受國際金融危機的影響，市場競爭愈加激烈，我國企業(yè)為應對市場發(fā)展的要求，不斷通過聯(lián)合、并購、重組等手段擴大生產(chǎn)經(jīng)營規(guī)模，從而產(chǎn)生了一批大型的集團企業(yè)。隨著企業(yè)經(jīng)營規(guī)模的擴大，業(yè)務領域的增加，各業(yè)務單元間的信息溝通、業(yè)務交流越發(fā)頻繁，這就給企業(yè)經(jīng)營管理帶來了很大的難度，長鞭效應越發(fā)明顯。集團企業(yè)如何發(fā)揮整體資源配置優(yōu)勢，提升經(jīng)濟效益，降低管理成本，是集團企業(yè)面臨的新課題。因此，近年來越來越多的集團企業(yè)開始思考集團企業(yè)管控的基本規(guī)律，嘗試集團企業(yè)在并購重組后管理整合的模式方法。

在政府和企業(yè)的雙重推動下，煤炭行業(yè)的并購重組愈演愈烈，參與并購重組企業(yè)的規(guī)模越來越大，實力也越來越強，抵御市場風險的能力大大提高。但是在并購重組中，煤炭行業(yè)的并購整合還存在諸多問題，只停留在表面化而沒有進行更深層次的整合。因此，在煤炭企業(yè)的整合過程中，要進行戰(zhàn)略、組織與制度、財務、人力資源、企業(yè)文化、品牌等方面的深度整合，才能產(chǎn)生協(xié)同效應，實現(xiàn)重組的目的。

仁達方略憑借多年來對眾多大型企業(yè)集團的咨詢經(jīng)驗和對煤炭行業(yè)的深入研究，推出的《煤炭企業(yè)集團并購重組后的管理整合》研究報告，將切實解決煤炭企業(yè)集團在并購重組后的集團化管理中遇到的難點問題，為管理整合提供一種全新的思維方式和解決方案。