企業(yè)要做大做強(qiáng)，從梭型結(jié)構(gòu)向啞鈴型結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)變是一個(gè)重要的戰(zhàn)略選擇。

經(jīng)過(guò)改革開(kāi)放三十多年的發(fā)展，中國(guó)有很多制造型企業(yè)仍處于價(jià)值鏈的底端，將資源重點(diǎn)投在了制造環(huán)節(jié)上，而對(duì)設(shè)計(jì)、品牌、營(yíng)銷(xiāo)等環(huán)節(jié)關(guān)注較少，這是典型的梭型結(jié)構(gòu);相反，歐美企業(yè)卻將非核心的生產(chǎn)轉(zhuǎn)移至生產(chǎn)成本更低的國(guó)家和地區(qū)，自己重點(diǎn)發(fā)展高附加值的研發(fā)和品牌環(huán)節(jié)，這屬于啞鈴型結(jié)構(gòu)。

梭型結(jié)構(gòu)的企業(yè)，產(chǎn)品知名度不高，甚至都沒(méi)有自己的品牌，核心能力在于生產(chǎn)成本、質(zhì)量、交貨期等，與其它品牌競(jìng)爭(zhēng)的能力很弱，在產(chǎn)業(yè)鏈的利潤(rùn)分配中處于不利的地位，利潤(rùn)空間比較小。例如，國(guó)內(nèi)早期很多制鞋企業(yè)用別人的技術(shù)和品牌，給人家做代工，最終才賺取一點(diǎn)點(diǎn)的辛苦錢(qián)。相反，啞鈴型結(jié)構(gòu)的企業(yè)將資源主要投放在新產(chǎn)品的開(kāi)發(fā)以及品牌建設(shè)上，生產(chǎn)投入相對(duì)較小，甚至將生產(chǎn)完全外包，在生產(chǎn)競(jìng)爭(zhēng)中完全占據(jù)了主動(dòng)權(quán)，獲取了豐厚的利潤(rùn)。例如，Nike在全球只有1000多名員工，沒(méi)有自己的生產(chǎn)基地，每年卻產(chǎn)生300億美元的營(yíng)業(yè)收入。

為了避免這種利潤(rùn)分配上的二八現(xiàn)象，我國(guó)的梭型結(jié)構(gòu)制造企業(yè)必須要向啞鈴型結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)變，加強(qiáng)研發(fā)投入，樹(shù)立品牌知名度，推動(dòng)國(guó)內(nèi)經(jīng)濟(jì)的產(chǎn)業(yè)升級(jí)。一方面，梭型經(jīng)營(yíng)模式的直接結(jié)果就是GDP的高能耗、人均產(chǎn)出水平低下，經(jīng)濟(jì)發(fā)展社會(huì)壓力大，而且隨著時(shí)間的推移，國(guó)內(nèi)的生產(chǎn)成本逐步上升，大大抵消了制造環(huán)節(jié)的低成本優(yōu)勢(shì)。這些都迫切需要我們鼓勵(lì)自主創(chuàng)新、調(diào)整經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)，改變經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)方式，實(shí)現(xiàn)向啞鈴型結(jié)構(gòu)的轉(zhuǎn)變。另一方面，經(jīng)過(guò)多年的發(fā)展，許多企業(yè)的產(chǎn)品設(shè)計(jì)經(jīng)驗(yàn)、制造水平、人員素質(zhì)得到了很大的提升，甚至已經(jīng)形成了一定的品牌影響力，具備了向啞鈴型經(jīng)營(yíng)模式轉(zhuǎn)變的基本條件。近年來(lái)，已有一些企業(yè)逐步實(shí)現(xiàn)了向啞鈴型模式的轉(zhuǎn)變，逐漸培養(yǎng)起了自己的研發(fā)實(shí)力和品牌知名度，如安踏、鴻星爾克、明基、聯(lián)想等。

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