煤炭企業(yè)兼并重組后整合模式的選擇取決于兼并重組雙方之間的相互依賴程度。根據(jù)兼并重組企業(yè)與目標(biāo)企業(yè)在戰(zhàn)略依賴性與組織獨(dú)立性需求程度的不同，可以采取不同的整合類型。這里的戰(zhàn)略依賴性(戰(zhàn)略相關(guān)性)，是目標(biāo)企業(yè)在產(chǎn)業(yè)方向、市場或技術(shù)能力方面增進(jìn)或補(bǔ)充兼并重組方企業(yè)戰(zhàn)略的程度;組織獨(dú)立性(組織關(guān)聯(lián)性)是指目標(biāo)企業(yè)與兼并重組方企業(yè)在文化、人員和管理上的關(guān)聯(lián)程度或匹配程度。綜合考慮戰(zhàn)略依賴性與組織獨(dú)立性需求，煤炭企業(yè)兼并重組后的整合模型可以參考以下四種形式，如圖2-1所示。

圖2-1 兼并重組整合模式

一、吸收式整合模式

吸收式整合的兼并重組雙方在戰(zhàn)略上相互依賴，而且目標(biāo)企業(yè)的組織獨(dú)立性需求低，這意味著可以把兩家企業(yè)長期形成的營運(yùn)、組織與文化一次全部整合。在這種模式下，經(jīng)營資源需要共享以消除重復(fù)活動，業(yè)務(wù)活動、管理技巧和文化理念也需要重整、交流和融合。[1]這時整合的重點(diǎn)不在于是否需要整合，而在于什么時間、以什么速度和方式進(jìn)行整合，但同時要允許目標(biāo)企業(yè)全面開發(fā)和利用其自己的能力。

二、共生式整合模式

共生式整合是兼并重組雙方戰(zhàn)略上互相依賴較強(qiáng)，同時雙方組織獨(dú)立性需求也較高。也就是說，兼并重組完成后雙方依然各自擁有獨(dú)立的經(jīng)營自主權(quán)，但在戰(zhàn)略上互相依賴，在許多管理技巧和能力上存在著轉(zhuǎn)移。例如，1991年電信巨人AT&T，收購一家計算機(jī)企業(yè)NCR后，允許NCR從事所有與計算機(jī)有關(guān)的活動，但雙方也共同開發(fā)計算機(jī)通信產(chǎn)品。以共生為基礎(chǔ)的兼并重組整合在兩家企業(yè)之間將保護(hù)和滲透同時并舉，這是一種對管理者來說最具有挑戰(zhàn)性，也是最具有吸引力的一種整合模式。當(dāng)兼并重組雙方企業(yè)間具有高度的戰(zhàn)略依賴關(guān)系，同時對保持組織間的相互獨(dú)立具有很高的要求時，適宜采用這種模式。

三、保護(hù)式整合模式

保護(hù)式整合是兼并重組方對目標(biāo)企業(yè)的戰(zhàn)略依賴性不強(qiáng)，但是目標(biāo)企業(yè)的組織獨(dú)立性需求也很高，這就決定了兼并重組企業(yè)以公正和有限干預(yù)的方式來培養(yǎng)目標(biāo)企業(yè)的能力，并允許目標(biāo)企業(yè)全面開發(fā)和利用自己潛在的資源與優(yōu)勢。

四、控制式整合模式

控制式整合是兼并重組雙方的戰(zhàn)略依賴性不強(qiáng)，目標(biāo)企業(yè)的組織獨(dú)立性需求也很低。兼并重組企業(yè)實(shí)施兼并重組的目的并不是尋求一種戰(zhàn)略上的依賴與協(xié)同，而可能在于目標(biāo)企業(yè)的資產(chǎn)或營業(yè)部門。在這種情況下，兼并重組后的整合應(yīng)注重對兼并重組雙方資產(chǎn)組合的管理，應(yīng)采取的策略就是充分利用這些資產(chǎn)，來最大限度地發(fā)揮其具有的能力和優(yōu)勢。