隨著兼并重組的推進(jìn)，一些兼并企業(yè)面臨著企業(yè)文化融合困難、各煤礦企業(yè)管理各成體系等各種管理問題。例如鄭煤集團(tuán)兼并重組了45 個(gè)周邊煤礦，兼并的眾多中小煤礦企業(yè)產(chǎn)能分散，技術(shù)裝備落后，結(jié)構(gòu)性矛盾突出，發(fā)展后勁不足;部分被兼并過來的煤礦企業(yè)管理制度不健全，人員素質(zhì)較低，經(jīng)營不善;鄭煤集團(tuán)公司先進(jìn)的管理理念、企業(yè)文化移植到被并購企業(yè)中去還需要有一個(gè)較長的過程;兼并小煤礦后，鄭煤集團(tuán)公司在企業(yè)組織結(jié)構(gòu)、管理控制等方面也存在不適應(yīng)的情況。

一、重組后企業(yè)文化融合困難

煤炭作為一個(gè)相對特殊的行業(yè),生產(chǎn)條件艱苦，作業(yè)現(xiàn)場危險(xiǎn)性大,勞動強(qiáng)度高,礦區(qū)精神文化相對缺乏，安全文化貫徹落實(shí)不到位。面對這樣一個(gè)文化發(fā)展的初級平臺，在煤炭企業(yè)文化普遍沒有務(wù)實(shí)、落地的情況下，煤炭企業(yè)的兼并重組無疑是對文化建設(shè)提出的又一個(gè)難題。它需要在對雙方企業(yè)文化了解認(rèn)知的基礎(chǔ)上，進(jìn)行細(xì)致的文化整合。兼并重組的煤炭企業(yè)雙方盡管同處一個(gè)行業(yè)，享有同樣的行業(yè)信息和資源，但由于個(gè)體實(shí)際情況的不同、歷史積淀的影響、地域文化的滲透以及企業(yè)獲取行業(yè)信息和資源能力的強(qiáng)弱等等均存在差異，即使情況再相近的兩個(gè)企業(yè)兼并，也仍會在企業(yè)文化上存在差池。

由于小煤礦企業(yè)本身并無固化形成的文化基礎(chǔ)，因此兼并重組后的企業(yè)文化整合、員工思想統(tǒng)一等工作也為兼并重組工作帶來挑戰(zhàn)。小煤礦的管理已經(jīng)自成體系，員工的思想意識、文化觀念與大型煤炭企業(yè)都存在極大差異，兼并重組后價(jià)值觀的不一致，會導(dǎo)致小煤礦員工對于管理的抵制情緒，造成兼并者與被兼并者的文化融合困難、利益關(guān)系協(xié)調(diào)困難。

二、煤礦企業(yè)管理各成體系，與并購企業(yè)難以融合

我國的中小煤炭企業(yè)絕大多數(shù)是鄉(xiāng)鎮(zhèn)集體企業(yè)或私人個(gè)體企業(yè)，由于所有制的不同，中小煤炭企業(yè)與大型煤炭企業(yè)在運(yùn)營體制、管理機(jī)制、技術(shù)水平、人員管理等方面都存在不同之處。大型煤炭企業(yè)更看重資源儲量，而小煤礦則更關(guān)心自己未來的經(jīng)濟(jì)利益，這些觀念上的差異也會導(dǎo)致大型煤炭企業(yè)兼并重組小煤礦之后現(xiàn)代管理方式的執(zhí)行不順。