文/仁達方略管理咨詢公司 文化事業(yè)部

時下，民營經(jīng)濟參與國有資產(chǎn)重組的政策障礙基本消除，并得到積極鼓勵，跨地區(qū)的聯(lián)合重組高潮迭起，民營企業(yè)、合資企業(yè)(包括外資企業(yè))和混合制國企正在構(gòu)成中國微觀經(jīng)濟領(lǐng)域的三駕馬車。然而，國企與民企有著不同的創(chuàng)業(yè)背景和歷程，有著不同的管理機制和經(jīng)營機制，所有這些，我們都無從回避。企業(yè)只要存在，文化管理就不容忽視。在兼并重組過程當中，它體現(xiàn)出來的是文化的融合和創(chuàng)新。文化融合不好，前進的道路將障礙重重。

當“等食”文化遭遇“刨食”文化

一般來說，企業(yè)在并購的時候主要關(guān)注這樣幾個方面，首先關(guān)注政府政策，其次關(guān)注財務(wù)方面，第三是組建模式，第四就是企業(yè)文化，這四個方面應該統(tǒng)籌考慮。

并購方與被并購方在磨合過程中，一開始由于產(chǎn)權(quán)劃分帶來的新鮮感，可能更多關(guān)注的是經(jīng)濟利益方面;但運行一段時間之后就會發(fā)現(xiàn)，僅僅通過股權(quán)和經(jīng)濟利益劃分還不能保證企業(yè)的健康有序運作，必須通盤考慮包括企業(yè)文化在內(nèi)的各種要素。軟性的東西有很大的力量，它制約著硬性的東西。有些時候，雙方的資產(chǎn)都比較優(yōu)良，整合之后各方都得利，僅僅因為一個文化的問題，就可能把這個企業(yè)葬送了，甚至因此拖累母體，拖垮投資方。

由于雙方的企業(yè)文化是在不同背景、不同環(huán)境之下，由不同的人締造的，因此企業(yè)文化的融合不是一件容易的事情。民營企業(yè)的文化建設(shè)一般由它的企業(yè)家群體來主導，別人很難插手;國有企業(yè)的企業(yè)文化則由行業(yè)主管機構(gòu)加上企業(yè)家群體來主導。當民企并購國企，問題就會表現(xiàn)出來，一個是雙方的思維定勢不同;另外一個是在隊伍上要把兩股人往一塊合會有很大的阻力。

比方說，國有企業(yè)的職工就可能不愿意接受這種變化，“我是一個國有企業(yè)，賣給個體戶了，不一定什么時候，他就把我給賣了、抵押貸款了，到時候怎么辦”?這是一個觀念更新的問題。再有，在國有企業(yè)里吃慣了大鍋飯，在民營企業(yè)里肯定不讓人混。而長期混日子的人愿意糊涂著，不愿意接受現(xiàn)代化的管理。這就是兩種文化的差別，一種是“刨食”文化，在民企里，后腦勺要長眼睛，要去掙錢;另一種是“等食”文化，開不開“源”無所謂，“流”要大一點。

當兩個企業(yè)、兩種文化狹路相逢，融合與創(chuàng)新是惟一的出路。

心態(tài)調(diào)整是文化融合的關(guān)鍵

在民企與國企的文化融合過程當中，對被并購方來說，是身份帶來的心態(tài)調(diào)整不過來。職工倒好辦一些，“誰給我開工資，我就給誰干唄”，但對于企業(yè)領(lǐng)導，這個心態(tài)很難調(diào)整。國企在管理上相對還是比較規(guī)范的，管理經(jīng)驗比較豐富，人員素質(zhì)也比較高，但是多少年的所謂“主人翁精神”把大家給害了，“本來想聘個師爺，結(jié)果來了個老爺”，調(diào)整起來比較困難。

在民企并購國企的過程當中，因地域、行業(yè)不同以及企業(yè)自身素質(zhì)的不同，會出現(xiàn)各種不同的情況。有些國有企業(yè)，像人一樣，體質(zhì)比較好，不被并購，也能活得不錯;但可能是考慮地區(qū)的資源整合，或者由于其他什么原因，它被民營企業(yè)并購了，這會兒的心態(tài)肯定不好。表現(xiàn)出來，一個是搶位置，一個是搶發(fā)言權(quán)。“讓個體戶來管我，憑什么?”“我是這個企業(yè)的老職工了，民營企業(yè)來了，你說你新，你能比我新到哪里去?”企業(yè)的高層管理者此時會面臨很多的困惑，感到很棘手：如果強勢進入，會造成很大的反彈，比如上訪、怠工、圍攻辦公室等;但是如果采取弱勢，“馬善被人騎”，會被人認為好欺負。

從我們多年咨詢實踐來看，解決這個問題的一個有效方法就是，在股權(quán)分配、利益分配解決完之后，民企應當強勢進入，認同我的價值觀、服從我的文化約束，你就留下來，不認同我的價值觀、不服從我的文化約束，你就離開。但是，“強勢”也需要恰到好處，不能說“我是一個征服者，一切要聽我的，以前的全部作廢”，把國企原有的企業(yè)文化一刀割斷，這種征服者心態(tài)是萬萬要不得的。也就是說，并購方也有個心態(tài)調(diào)整問題，即便老板沒有問題，派駐的人員也很可能會有問題。

如果并購方出現(xiàn)了征服者心態(tài)，它就要重新評價和審視自己的文化，包括對派駐人員的素質(zhì)進行評價。一般來講，民營企業(yè)如果有好的企業(yè)文化，本身就不應當出現(xiàn)這種情況;如果它秉承的是一種不好的文化，而客觀情況又是由它去并購，那么就別用一個模子卡，從一開始就去再造一種文化。從最根本的來說，每個企業(yè)都應該有自己的文化個性。但再造一種文化的難度非常大，不是工作難度大，而是對并購方的管理水平、人員素質(zhì)的要求都非常高。文化融合是“兩好趕一好”，是雙方的問題。

更關(guān)鍵的是第三方力量的介入程度，當?shù)卣騻€別領(lǐng)導的介入會帶來方向的不確定性，節(jié)外生枝，增加了文化融合的難度。這種情況經(jīng)常會發(fā)生，但在企業(yè)文化領(lǐng)域無法解決。

“打土豪”后邊一定要跟著“分田地”

價值觀具有企業(yè)屬性，國企也好，民企也好，都要按照企業(yè)的屬性來構(gòu)筑價值觀，價值觀在企業(yè)層面沒有含義上的區(qū)別，只有實踐上的不同。文化融合不僅僅局限于價值觀、行為規(guī)范、各種運營理念，甚至領(lǐng)導風格，它應當包括核心理念本身的融合，包括行為體系的融合，以及各種機制的融合，最后才是領(lǐng)導力、外部形象等。這三個核心方面解決了，其他的都將迎刃而解。

在理念上，最忌諱概念模糊、核心理念錯誤，它會使文化的融合和創(chuàng)新偏離方向。另外，理念應該形成體系，并且要對企業(yè)和企業(yè)人產(chǎn)生約束作用，否則會對文化融合產(chǎn)生負面影響。在行為規(guī)范上，現(xiàn)在最缺乏的就是企業(yè)行為約束，比如某某企業(yè)的核心價值觀是“某某的利益是一切利益的基礎(chǔ)”，這是非?？膳碌?。如果我是這個企業(yè)的員工，為了讓公司盈利，我就可以坑蒙拐騙，你要是處理我，就說明你這個價值觀是假的。所以說，很多企業(yè)的員工行為不規(guī)范，實際上是由于企業(yè)文化產(chǎn)生了變異，它不是員工行為失范，而是企業(yè)行為失范。文化融合的過程中，既要注重員工行為的融合，更要注重企業(yè)行為的融合。

另外，企業(yè)文化的融合一定要在機制上落到實處。很多企業(yè)管理者都把企業(yè)文化單擺浮擱，讓它飄在那兒，沒根兒。我們把它總結(jié)成三句話，看上去很美，說起來很甜，做起來很難。其實，文化是很實的一個東西。在機制的配合上，“打土豪”后面一定要跟著“分田地”。越往下的人，關(guān)心的問題越實際。提倡“上善若水”也好，“厚德載物”也好，我才不管那些呢，只要我把我的本職工作做好，你每個月給我加十塊錢就行，你要不“分田地”，“打土豪”跟我有什么關(guān)系?所以文化這個東西一定要把它落實。