文/仁達方略管理咨詢公司

案例：

本人是一家咨詢公司的老板，剛開始創(chuàng)業(yè)時，我的員工主要是我過去就職公司的一些下屬和同事。在咨詢行業(yè)，創(chuàng)業(yè)很艱難，競爭很殘酷，但創(chuàng)業(yè)之初，大家卻都能齊心協(xié)力，為公司的發(fā)展積極出謀劃策。有時，我的工作壓力特別大，就很容易對我這些創(chuàng)業(yè)同伴們發(fā)脾氣，這個時候，大家很理解我，也不和我計較，還是任勞任怨、踏實的工作。

其實，我很感激同我一起創(chuàng)業(yè)的同伴，但是有時候礙于我這個老板的臉面，我并沒有表達出對他們的感激。隨著公司的發(fā)展，新員工的不斷加入，公司組織結(jié)構(gòu)也日趨完善，但公司卻出現(xiàn)了一系列問題：同我一起創(chuàng)業(yè)同伴們的工作積極性大不如以前了，我們彼此間說話也不能像以前那樣推心置腹了。甚至，有的老員工甚至還排斥新員工，挫傷新員工的工作熱情;更讓我難以忍受的是，現(xiàn)在已有兩個一起創(chuàng)業(yè)同伴自己也成立了一家咨詢公司，成了我的競爭對手?，F(xiàn)在，我真正感受到了創(chuàng)業(yè)過程中的“成長煩惱”，我該怎么調(diào)動這些創(chuàng)業(yè)同伴們的工作積極性呢?

解決方案：

隨著公司不斷發(fā)展，其人員構(gòu)成也日益復雜，尤其是公司財富積累的增加后，老板與創(chuàng)業(yè)同伴的關(guān)系容易發(fā)生微妙變化，起初這種變化表現(xiàn)在心理上，但會逐漸公開化。因此，公司創(chuàng)業(yè)取得一定成就后，不能再僅僅依靠同伴之間的信任了，而應該利用完善的規(guī)章制度來保證公司正常運營。更重要的是公司發(fā)展也不能再依靠“求生存，創(chuàng)偉業(yè)”的愿望來激發(fā)創(chuàng)業(yè)同伴的工作積極性了，必須要有切切實實的利益來支撐他們的積極性了。

此外，創(chuàng)業(yè)同伴對于回報的預期不會像普通員工那樣簡單，因為他們見證了公司從“無到有”的整個過程，他們覺得公司今天的成績應該有他們的一份。隨著公司的發(fā)展，當創(chuàng)業(yè)同伴認識到自己并沒有成為公司主人，而僅僅還是老板的下屬，自己與普通員工一樣，他們的創(chuàng)業(yè)價值并沒有體現(xiàn)出來，公司的長遠發(fā)展也與自己并沒有多大關(guān)系。因此，他們的工作積極性降低是意料之中的事。那么，他們排斥新員工，挫傷新員工的積極性，甚至另立門戶的事情也就都“順理成章”了。

因此，這一問題已經(jīng)不是僅僅創(chuàng)業(yè)同伴工作積極性低下的問題了，而是一個老板如何看待創(chuàng)業(yè)同伴價值問題與老板創(chuàng)辦這個公司到底追求什么的問題。若老板覺得給予創(chuàng)業(yè)同伴的回報還沒有彌補他們對公司的付出，況且每個創(chuàng)業(yè)同伴的潛力還很大，公司未來發(fā)展還需要依靠他們;此外，老板創(chuàng)辦這份事業(yè)也不是自己想發(fā)財，而是大家一起發(fā)財。那么，基于這兩點，老板也需要對創(chuàng)業(yè)同伴有所表示，即使這種表示僅僅是一次坦誠的溝通也好。信任需要溝通，況且現(xiàn)在大家信任的基礎(chǔ)已經(jīng)并不牢固，所以更需要溝通。通過坦誠的溝通，同伴們會理解老板的難處，也會達成很多共識。在彼此信任和共識的基礎(chǔ)上，再探討對創(chuàng)業(yè)同伴的激勵方式問題就容易很多了。

到底采取什么樣的激勵方式，這是一個相對復雜的問題，不僅取決于公司所在行業(yè)的特點，還取決于公司目前發(fā)展的階段、公司戰(zhàn)略意圖、員工個人喜好、老板價值趨向等多方面的因素。目前，對于知識型公司的創(chuàng)業(yè)同伴的比較有效的激勵方式是股權(quán)激勵，它是一種通過獲得公司股權(quán)的形式給予公司核心人才一定的經(jīng)濟權(quán)利，使他們能以股東(公司主人)的身份參與公司決策﹑利潤分享﹑風險承擔，從而勤勉盡責地為公司的長期發(fā)展服務的一種激勵。股權(quán)激勵是一個統(tǒng)稱，其激勵模式有很多種，考慮到案例中的公司規(guī)模較小的非上市公司，可采取可考慮采用股份期權(quán)、股票增值權(quán)、賬面價值增值權(quán)等非上市公司適用的模式。當然，激勵的方法是靈活多變的，關(guān)鍵是要老板搞清楚最終的目的，目的搞清楚了，實現(xiàn)目的的手段多種多樣，可根據(jù)實際情況選擇即可。