文/仁達(dá)方略管理咨詢公司

對(duì)于企業(yè)來說，沒有戰(zhàn)略是萬萬不行的，那么只有競爭戰(zhàn)略也是萬萬不行的，企業(yè)除了關(guān)注競爭戰(zhàn)略之外，必須要關(guān)注發(fā)展戰(zhàn)略。

競爭戰(zhàn)略和發(fā)展戰(zhàn)略是相對(duì)而言的。競爭戰(zhàn)略是在相對(duì)可見的區(qū)域爭奪短時(shí)的市場和利潤。競爭戰(zhàn)略是有對(duì)象或者假想敵的，而且這個(gè)假想敵往往定格在同行或潛在同行(即將進(jìn)入行業(yè)的新晉者)身上，跟同行爭市場(包括打價(jià)格戰(zhàn))、資源，拼生產(chǎn)率、服務(wù)和成本，力求在技術(shù)、規(guī)模、效率上保持優(yōu)勢(shì)，因比拼而較長短，其表象會(huì)呈現(xiàn)為此消彼長。

發(fā)展戰(zhàn)略則謀求未來的市場和利益，旨在決勝于千里之外和若干年之后。跳出競爭戰(zhàn)略的框框，就是要跳出短期利益的爭奪，謀求未來的生存與發(fā)展機(jī)會(huì);跳出局部利益的獲取，在更大范圍內(nèi)扎下牢不可破的營盤。集團(tuán)企業(yè)的戰(zhàn)略應(yīng)該有這樣的高度和視野，集團(tuán)企業(yè)的掌舵者應(yīng)該有胸懷天下的大視野、大氣魄、大胸襟。

“爭”是競爭戰(zhàn)略最明顯的局限性。在有限的領(lǐng)域里爭來爭去，拼個(gè)你死我活，贏者也元?dú)獯髠?，其結(jié)局更多的往往是兩敗俱傷?，F(xiàn)實(shí)告訴我們，世界上有比競爭戰(zhàn)略更重要、更高層面的發(fā)展戰(zhàn)略，它已經(jīng)以更加威猛的氣勢(shì)來到我們面前，逼得我們不得不正視了。

我們先來看一個(gè)實(shí)例，以索尼為例，創(chuàng)建于1946年的索尼是電器業(yè)巨頭，本來只是做家電設(shè)備的，也就是硬件。索尼公司在20世紀(jì)80年代末做了一個(gè)發(fā)展戰(zhàn)略，按照這個(gè)戰(zhàn)略，索尼實(shí)施了一系列的并購。1989年，索尼斥巨資對(duì)哥倫比亞電影公司、哥倫比亞圖文電視公司、三星電影公司和三星在全國的180個(gè)地方的820家電影院進(jìn)行并購，開始做起了軟性服務(wù)。此舉在全球引起軒然大波，人們認(rèn)為索尼瘋了，索尼背負(fù)著巨大的壓力前進(jìn)。經(jīng)過20多年的不懈努力。索尼終于在音樂、影視和計(jì)算機(jī)娛樂運(yùn)營業(yè)務(wù)方面取得了許多大的成就，成為全球最大的綜合娛樂公司之一。時(shí)至今日，當(dāng)時(shí)和索尼競爭的松下、東芝、NEC已經(jīng)時(shí)日艱難，索尼在二十年前看到了今天，形成了二十年后的發(fā)展格局。頗有先見之明的索尼憑借清晰明確的企業(yè)使命再輔以敏銳的市場嗅覺和完美的產(chǎn)業(yè)戰(zhàn)略協(xié)同，不但已經(jīng)將對(duì)手遠(yuǎn)遠(yuǎn)地甩在后面，而且漂亮地完成了戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型。

索尼至少做了一個(gè)20年的發(fā)展戰(zhàn)略，而不是僅僅抓著競爭戰(zhàn)略不放手，索尼沒有和東芝、松下、日立、NEC去爭市場份額，而是按照自己的思路往前走。我們不得不佩服索尼的發(fā)展戰(zhàn)略思維，這使索尼從眾多的競爭對(duì)手中脫穎而出。