文/仁達方略管理咨詢公司

人口老齡化、全球生產(chǎn)率下降正極大拖累世界經(jīng)濟增長。勞動力人數(shù)減少、科技提升作用持續(xù)減弱，世界經(jīng)濟前景黯淡或?qū)⑾萑搿暗驮鲩L”停滯常態(tài)，據(jù)IMF預(yù)測2015年全球經(jīng)濟將增長3.0%。

中國經(jīng)濟全面進入新常態(tài)正向形態(tài)更高級、分工更復(fù)雜、結(jié)構(gòu)更合理的階段演化。種種跡象表明，大型企業(yè)內(nèi)外部經(jīng)營環(huán)境已發(fā)生深刻變化。

2015~2017年全球經(jīng)濟潛在增長率(%)變動趨勢

資料來源：世界銀行《全球經(jīng)濟展望》

十八屆三中全會提出“政府與社會資本合作” (PPP)新概念，鼓勵非公有制企業(yè)參與國企改革，發(fā)展非公有制資本控股的混合所有制企業(yè)，確立了國企市場化改革方向。

國際資本、民營資本借助股權(quán)多元化方式介入大型央企、國企，央企國企也通過產(chǎn)權(quán)多元化、公有產(chǎn)權(quán)之間相互交叉持股或兼并重組參與民企股份制改造。隨著國資委“特許經(jīng)營”領(lǐng)域向民間資本開放，多種形式股份制或公司制改革與并購重組空前活躍，大型央企、國企或各類民營資本在股權(quán)、產(chǎn)權(quán)多元化方式基礎(chǔ)上實現(xiàn)了合作共贏。

跨國公司為適應(yīng)全球經(jīng)濟環(huán)境、國際分工體系變化，紛紛調(diào)整總部功能定位試圖重構(gòu)“價值創(chuàng)造型”總部的核心競爭優(yōu)勢。中國政府推進國企市場化改革、發(fā)展混合所有制經(jīng)濟政策下，大型企業(yè)基于自身戰(zhàn)略調(diào)整、組織管控模式變革考量，總部定位演進呈現(xiàn)四大趨勢。

趨勢一 總部的領(lǐng)導(dǎo)力、戰(zhàn)略管理功能強化

突出表現(xiàn)在：大型企業(yè)總部在集團戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)組合戰(zhàn)略制定，核心資源、能力整合配置，共同的愿景、價值觀與企業(yè)文化建設(shè)，重大投資并購決策、集團核心競爭力培育等方面職能逐步增強。

一般來說，總部承擔(dān)戰(zhàn)略管理、資產(chǎn)管理與投資、業(yè)績管理、財務(wù)管理、人力資源規(guī)劃、協(xié)調(diào)及共享服務(wù)六大核心功能。不同戰(zhàn)略階段和管控模式下，總部的功能定位各有側(cè)重。

問題或挑戰(zhàn)

大型央企、國企集團總公司是國企市場化改革、行政方式由資產(chǎn)經(jīng)營或授權(quán)公司或兼并重組而來，存在如資本為紐帶的母子公司體制尚未建立，總公司職能定位不清，集權(quán)過度與失控并存;總公司組織龐大、職能層級重疊，權(quán)責(zé)不清、閉鎖剛性極強，涉及一些利益集團總部組織變革阻力很大等挑戰(zhàn)。強化指令與統(tǒng)一管理“高度集權(quán)的大型集團總部”，放任與轉(zhuǎn)讓權(quán)限“權(quán)利下放的小型總公司或集團總部”總部定位兩個極端并存。

其他民營資本混合所有制企業(yè)多處于快速成長期，規(guī)模擴大、管理層級增多，也面臨戰(zhàn)略、管控模式調(diào)整和總部重新定位。

解決辦法或途徑

總部設(shè)立專職戰(zhàn)略管理部門，集團戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)戰(zhàn)略重新定位與調(diào)整，制定嚴(yán)密的整體戰(zhàn)略規(guī)劃、實施戰(zhàn)略管理模式理念創(chuàng)新，強化戰(zhàn)略執(zhí)行過程監(jiān)督控制。“用壯士斷腕的決心”推進國企市場化改革。總部定位以集團戰(zhàn)略為導(dǎo)向，核心資源配置與能力、價值創(chuàng)造為核心，明確共同的愿景、使命，確立業(yè)務(wù)經(jīng)營方向，提升總部戰(zhàn)略管理能力，形成完整統(tǒng)一體系，更大范圍規(guī)模上實現(xiàn)多元化戰(zhàn)略協(xié)同，建立行動的集團總部，創(chuàng)造高于市場的總部價值。

此外，可借鑒一流跨國公司總部定位經(jīng)驗——即增設(shè)服務(wù)共享中心(Shared Service Center)、縮減非核心業(yè)務(wù)外包，對關(guān)系可持續(xù)發(fā)展核心資源、能力實施集約管理，提升市場響應(yīng)速度，將單一功能“管控”總部(Monolithic Headquarter)轉(zhuǎn)變?yōu)楣δ芏嘣帱c總部(Multi-Point Headquarters)。通過擴大規(guī)模、縮減管理層級，組織扁平化，強化總部的領(lǐng)導(dǎo)力、戰(zhàn)略管理和價值創(chuàng)造能力。

趨勢二 總部的信息化建設(shè)功能集中，集約化程度加深

21世紀(jì)互聯(lián)網(wǎng)時代，物聯(lián)網(wǎng)、云計算、大數(shù)據(jù)、移動互聯(lián)技術(shù)創(chuàng)新空前活躍工業(yè)4.0戰(zhàn)略演進，總部功能在空間上實現(xiàn)分離。，信息跨產(chǎn)業(yè)邊界跨領(lǐng)域交叉滲透加速全球產(chǎn)業(yè)分工、跨國公司跨區(qū)域協(xié)作產(chǎn)業(yè)鏈戰(zhàn)略擴張重組。

跨國公司、大型央企或民營資本、上市公司總部紛紛設(shè)立共享服務(wù)中心(Shared Service Center)，借助網(wǎng)絡(luò)平臺支撐與下屬公司各部門實現(xiàn)財務(wù)、人力資源、集中采購、I T數(shù)據(jù)中心等服務(wù)信息共享，從全局上掌握下屬業(yè)務(wù)單元信息，節(jié)約財務(wù)成本，提高服務(wù)質(zhì)量，實現(xiàn)跨區(qū)域戰(zhàn)略協(xié)同、業(yè)務(wù)與技術(shù)融合發(fā)展。信息化在提升總部對下屬公司業(yè)務(wù)單元核心業(yè)務(wù)管理能力方面發(fā)揮重要支撐作用。

解決辦法或路徑

制定集團總部及下屬公司各部門層級統(tǒng)一的信息化戰(zhàn)略規(guī)劃，設(shè)立信息化專職管理部門，健全規(guī)范完善各項信息化管理制度等。

大型企業(yè)總部信息化功能演進一般路徑

大型企業(yè)總部的信息化建設(shè)處于由“業(yè)務(wù)管理支持”向“為客戶提供附加值以建立競爭優(yōu)勢”過渡階段。

趨勢三 法人治理體系規(guī)范完善

中國正處于經(jīng)濟轉(zhuǎn)軌、社會轉(zhuǎn)型、計劃經(jīng)濟向完全市場經(jīng)濟法制社會過渡特殊歷史時期。十八大以來，一大批央企改組的公司制企業(yè)、科研院所轉(zhuǎn)制組建科技集團以及股權(quán)產(chǎn)權(quán)多元化并購組建的混合所有制企業(yè)的法人治理體系不斷規(guī)范完善，成為總部定位主導(dǎo)趨勢。

遇到問題或挑戰(zhàn)

我國各類央企、大型國有企業(yè)集團總公司是上世紀(jì)90年代以來體制轉(zhuǎn)型、國資委推進國企市場化改革，資產(chǎn)經(jīng)營或授權(quán)公司演變、兼并重組等行政方式演變而來的，有著復(fù)雜歷史背景積淀，總部定位本身具有強烈的“中國特色”。法人治理、管控模式及總部類型呈多樣化、差異化特征。

多數(shù)央企集團總公司現(xiàn)處于從“行政型管控”向“市場型管控”、從“各自為陣”“諸侯割據(jù)”向“協(xié)同發(fā)展”、從“盲目多元”向“相對多元”，從“戰(zhàn)略迷失”向“戰(zhàn)略清晰”轉(zhuǎn)變特殊時期，尚未從根本上建立科學(xué)合理、健全的法人治理結(jié)構(gòu)，實現(xiàn)決策民主化、科學(xué)化。

“先有兒子，后有老子”“行政型的整合重組”等都是一些國有大型央企集團的先天基因，構(gòu)成了總部建設(shè)、功能定位特殊情景。大型央企組建主要途徑如行政管理部門“翻牌”為集團公司，即“婆婆變老子”;以行政劃撥方式將現(xiàn)有眾多企業(yè)組建為一個集團公司，即“先有兒子，后有老子”;通過并購方式組建新的國企集團，普遍存在如官僚化、集、分權(quán)力收放平衡、組織架構(gòu)重疊、資源配置、業(yè)務(wù)重組等一系列實際問題。

民營資本為主體大型企業(yè)處于快速擴張期，下屬公司對集團總部或母公司法人治理體系規(guī)范運作，總部的領(lǐng)導(dǎo)力、資源調(diào)配、服務(wù)職能需要更迫切。

解決辦法或途徑

調(diào)整產(chǎn)權(quán)或股權(quán)結(jié)構(gòu)，實現(xiàn)投資主體多元化;落實股東大會的法律地位;健全董事會制度;強化監(jiān)事會職能、完善經(jīng)理層運作機制等。繼續(xù)深化國企市場化改革，推進投資主體、股權(quán)或產(chǎn)權(quán)多元化，探索中國特色混合所有制經(jīng)濟框架法人治理體系創(chuàng)新模式。

趨勢四 更重視總部的集團品牌建設(shè)能力提升

品牌是跨國公司、大型超大型企業(yè)集團核心競爭力、自主創(chuàng)新能力的標(biāo)志、高品質(zhì)高技術(shù)附加值產(chǎn)品的重要載體或象征，企業(yè)知名度、美譽度的集中體現(xiàn)。

大型或超大型企業(yè)深刻認(rèn)識到：世界經(jīng)濟陷入“低增長”、新常態(tài)中國經(jīng)濟下行，要實現(xiàn)從要素驅(qū)動、投資驅(qū)動向創(chuàng)新驅(qū)動戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，必須改變“規(guī)模經(jīng)濟、價格成本比較優(yōu)勢”傳統(tǒng)戰(zhàn)略思維，著眼點由產(chǎn)品競爭轉(zhuǎn)向集團品牌競爭即：提升總部的集團品牌統(tǒng)一規(guī)劃能力，努力打造世界一流高端差異化、高品質(zhì)國際領(lǐng)先集團品牌形象。總部的集團品牌建設(shè)日益成為央企、國企民營資本集團參與國際競爭，提升本土民族品牌核心競爭力和可持續(xù)發(fā)展能力的關(guān)鍵。

遇到問題或挑戰(zhàn)

我國大型企業(yè)的集團品牌建設(shè)規(guī)劃尚處于初期階段。與跨國公司相比，我國本土央企、各類國有或民營資本企業(yè)集團規(guī)模很大，但最缺乏的就是集團品牌競爭力或軟實力。本土品牌能不能在國際市場上立足，決定著企業(yè)在全球范圍內(nèi)的盈利能力。據(jù)統(tǒng)計：全球約80%高端市場已被20%的著名跨國公司集團品牌壟斷，而中國出口制造企業(yè)擁有自主品牌的不到20%。

解決辦法或路徑選擇

總部設(shè)立專職品牌管理部門，構(gòu)建集團品牌戰(zhàn)略規(guī)劃體系，塑造優(yōu)秀的企業(yè)文化，履行社會責(zé)任、樹立良好公眾形象，提升國際化品牌運作能力等?？偛康募瘓F品牌建設(shè)是一個復(fù)雜的系統(tǒng)工程，實施路徑：先由強勢的一個或幾個產(chǎn)品或業(yè)務(wù)品牌過渡到集團品牌，再由強勢集團品牌延伸至各個下屬品牌，最后形成“強勢品牌組合”。

第一，集團品牌核心價值須有足夠包容性、延展性

產(chǎn)品品牌核心價值即通過某一種產(chǎn)品或業(yè)務(wù)差異化功能定位產(chǎn)生個性化賣點。集團品牌規(guī)劃建設(shè)是針對產(chǎn)品或業(yè)務(wù)組合，抽象出能包容多個業(yè)務(wù)或行業(yè)的品牌內(nèi)涵，通過包容性的價值主張集中展示集團實力形象和價值主張，使內(nèi)部員工和外部公眾產(chǎn)生認(rèn)同信任，進而提升其核心價值，定位難度更大。

第二，集團品牌傳播溝通呈現(xiàn)多元化復(fù)雜特征

產(chǎn)品品牌和業(yè)務(wù)品牌的溝通對象和功能相對單一，傳播對象是目標(biāo)消費者，傳播重點是配合營銷活動吸引目標(biāo)消費者產(chǎn)生購買欲望和行為。

集團品牌傳播對象、功能更復(fù)雜，側(cè)重營造利于企業(yè)良好的經(jīng)營環(huán)境，樹立良好的外部形象和社會聲譽。傳播對象包含所有利益相關(guān)者如目標(biāo)消費者、公司員工、股東、商業(yè)合作伙伴(經(jīng)銷商、供應(yīng)商等)、政府機構(gòu)、新聞媒介、社區(qū)等。區(qū)分不同傳播對象，規(guī)化傳播方式，把精力、資金價值最大化是集團品牌傳播核心課題。

第三，集團品牌建設(shè)成效很難定量評估考核

集團品牌建設(shè)是個長期工作，短期內(nèi)無法通過市場表現(xiàn)來體現(xiàn)，很難定量核算投入產(chǎn)出，不能產(chǎn)生立竿見影市場效果，這也是國內(nèi)大多數(shù)企業(yè)忽視集團品牌建設(shè)的原因。

綜上所述，大型公司總部定位總是受到企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展階段、所屬行業(yè)特點，全球及國內(nèi)經(jīng)濟環(huán)境與國際競爭，產(chǎn)權(quán)控制、集分權(quán)程度管控模式，重大政策等多種因素影響，總部定位是選擇確定集團管控模式的關(guān)鍵。

大型公司總部定位應(yīng)借鑒跨國公司“法人治理”“價值創(chuàng)造”經(jīng)驗，科學(xué)運用“戰(zhàn)略三角”等模型，結(jié)合自身資源、能力以及所處戰(zhàn)略發(fā)展階段，積極探索符合中國國情，能提升總部核心能力的定位模式，實現(xiàn)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型升級和公司可持續(xù)發(fā)展。