文/仁達(dá)方略管理咨詢公司

目前，企業(yè)自身和社會發(fā)展都已經(jīng)具備轉(zhuǎn)型升級的條件，同時企業(yè)在發(fā)展中面臨著越來越多的困難，轉(zhuǎn)型升級已迫在眉睫。

中國企業(yè)轉(zhuǎn)型升級在當(dāng)前形勢下，一方面人力資源成本的上升、原材料價格不斷上漲，人民幣升值及外部市場環(huán)境惡化等因素導(dǎo)致中國企業(yè)的經(jīng)營壓力越來越大，利潤也日益減少，產(chǎn)能過剩、同化競爭嚴(yán)重等這些困境都迫使中國企業(yè)選擇轉(zhuǎn)型升級。

(一)中國企業(yè)長期處于全球價值鏈的低端，利潤微薄，轉(zhuǎn)型升級不可避免。目前，大部分產(chǎn)品在全球范圍內(nèi)銷售，勞動和資本在全球范圍內(nèi)流動，要素流動的障礙越來越少，國際分工模式逐漸由產(chǎn)業(yè)間分工向產(chǎn)品內(nèi)分工演變，每個國家生產(chǎn)產(chǎn)品的一部分或提供一項服務(wù)。不同產(chǎn)業(yè)鏈環(huán)節(jié)的附加值不同，但其價值鏈分布大都表現(xiàn)為“微笑曲線”。如iPhone4的生產(chǎn)過程由美國、日本、德國、韓國、中國等共同完成，蘋果自身利潤率很高，而為蘋果手機(jī)提供代工服務(wù)的中國富士康對每臺iPhone手機(jī)價值的貢獻(xiàn)率僅為3.6%。中國企業(yè)的貿(mào)易總量似乎很大，但實際上從全球分工體系中獲取的利益卻很少。中國作為世界加工廠，長期被鎖定于全球價值鏈的低端，在全球化生產(chǎn)和利益分配鏈條中處于低端，利潤微薄。企業(yè)經(jīng)營困難，轉(zhuǎn)型升級已是不可避免。

(二)人口紅利消失，企業(yè)經(jīng)營壓力加大，轉(zhuǎn)型升級勢在必行。中國企業(yè)的人力資源成本在過去的幾十年中遠(yuǎn)遠(yuǎn)低于歐美等發(fā)達(dá)國家，而中國的產(chǎn)業(yè)的發(fā)展大多以勞動密集型為主，中國企業(yè)的快速發(fā)展和國民經(jīng)濟(jì)總量的不斷攀升，正是得益于其擁有的大規(guī)模低廉的勞動力。因此，中國大多數(shù)企業(yè)雖然一直處于產(chǎn)業(yè)鏈中附加值極低的生產(chǎn)環(huán)節(jié)，卻仍然可以憑借低成本優(yōu)勢獲取一定的利潤，但是隨著人口紅利的消失，及越南等東南亞國家的經(jīng)濟(jì)興起，中國的人力資源成本優(yōu)勢越來越不明顯。一些學(xué)者認(rèn)為，中國已經(jīng)達(dá)到“劉易斯拐點”，勞動力工資水平的上漲幅度連續(xù)20多年超過GDP的增長速度，勞動力成本優(yōu)勢的喪失使中國在低端加工制造業(yè)中已不再具有優(yōu)勢。很多企業(yè)尤其是跨國企業(yè)開始將工廠外遷，以尋求更低的成本區(qū)域，如耐克、阿迪達(dá)斯等眾多國際巨頭紛紛將工廠遷往越南、柬埔寨、泰國等東南亞國家;電子產(chǎn)業(yè)、汽車配件等勞動密集型產(chǎn)業(yè)也開始遷往印度、越南等國家。加之，新《勞動合同法》要求企業(yè)需要給員工繳納保險等，這些大大增加了企業(yè)尤其是勞動密集型企業(yè)的人力資源成本。過去的簡單加工生產(chǎn)，已經(jīng)難以為繼，轉(zhuǎn)型升級勢在必行。

(三)生產(chǎn)要素價格的上漲進(jìn)一步壓縮了企業(yè)的利潤空間，轉(zhuǎn)型升級已是大勢所趨。過去，中國政府主要依靠“三駕馬車”即投資、消費(fèi)、出口拉動經(jīng)濟(jì)發(fā)展，大量的基礎(chǔ)設(shè)施投資帶動了相關(guān)產(chǎn)業(yè)如鋼鐵、水泥、房地產(chǎn)等快速發(fā)展，同樣拉高了原材料的價格。中國對于石油、鐵礦石等原材料的需求不斷增加，對外依存度已超過60%，作為“世界工廠”的中國，最需要的生產(chǎn)要素是能源和原材料，但是在過去十幾年，能源和原材料價格的變化幅度很大：不斷攀升的國際鐵礦石價格使本來就利潤空間較小的國內(nèi)鋼鐵企業(yè)雪上加霜;過去幾十年石油價格的劇烈動蕩，使嚴(yán)重依賴進(jìn)口石油的中國制造業(yè)面臨巨大成本壓力。同時，土地供給的數(shù)量限制造成企業(yè)成本上升，過去十幾年里雖然工業(yè)用地價格基本穩(wěn)定，但是大量的商業(yè)和居住用地的需求推高了商業(yè)和居住用地的價格，造成了工業(yè)用地的機(jī)會成本不斷上升，從而使低附加值的工廠在沿海地區(qū)失去了競爭力。最后，環(huán)境成本不斷提高，據(jù)不完全估測，中國的環(huán)境成本約占GDP的3%，另外中國的物流成本越來越高，數(shù)據(jù)顯示2010年中國的物流成本占GDP的份額高達(dá)17.8%，并且絕對數(shù)不斷上升，而美國的物流成本占GDP的比重僅為10%左右。統(tǒng)計顯示，中國的公路運(yùn)輸成本過高，東部省市收費(fèi)站密度(每萬平方千米的收費(fèi)站數(shù)量)普遍大于120。在經(jīng)濟(jì)快速發(fā)展期間，生產(chǎn)要素價格上漲帶來的效應(yīng)被部分忽略，而隨著中國新常態(tài)經(jīng)濟(jì)的塵埃落定，帶來的負(fù)面效應(yīng)開始逐步放大。企業(yè)利潤空間逐漸變小，成本增加，經(jīng)營越來越困難。向利潤更高的價值鏈高端轉(zhuǎn)型升級已是在所難免。

(四)人民幣升值和外部市場環(huán)境惡化對以出口為導(dǎo)向的外向型企業(yè)產(chǎn)生了嚴(yán)重的影響，轉(zhuǎn)型升級呼聲越來越高。自2005年以來，人民幣一直處于升值狀態(tài)，累計已上升30%以上，人民幣升值對企業(yè)的出口產(chǎn)生巨大影響。以深圳某企業(yè)2009年3500萬美元的自營出口額為例，人民幣每升值1元，企業(yè)就要遭受3500萬美元的重大損失。由于人民幣主要以美元為基準(zhǔn)比較貨幣，而國際上通用的結(jié)算方式又以美元為主。人民幣升值，造成美元貶值，同樣造成以美元結(jié)算的貨幣升值貶值，可兌換的人民幣減少，購買的以人民幣計價的貨品變少。造成企業(yè)出口減少，企業(yè)銷售減少，影響到企業(yè)的經(jīng)營和發(fā)展出現(xiàn)困難。同時外部市場環(huán)境包括美國、歐洲、日本等國家和地區(qū)的經(jīng)濟(jì)環(huán)境近年來不斷惡化，如希臘主權(quán)債務(wù)危機(jī)、歐盟危機(jī)等，經(jīng)濟(jì)危機(jī)促使各國消費(fèi)減少，從而導(dǎo)致其進(jìn)口減少。而中國沿海很多企業(yè)依靠出口維持企業(yè)發(fā)展，訂單的減少為企業(yè)的發(fā)展帶來了巨大的壓力。在2012年和2013年，沿海地區(qū)大量的中小企業(yè)尤其以光伏、紡織、電子等出口為主的企業(yè)紛紛倒閉。這些都促使企業(yè)進(jìn)行反思，轉(zhuǎn)型升級是其保持發(fā)展的重要出路，國內(nèi)的轉(zhuǎn)型升級呼聲越來越高。

(五)發(fā)達(dá)國家興起再工業(yè)化的熱潮，倒逼我國企業(yè)轉(zhuǎn)型升級。2012年年末以來，美國等發(fā)達(dá)國家在制造業(yè)發(fā)展中出現(xiàn)“再工業(yè)化”風(fēng)潮，被業(yè)內(nèi)稱為第三次工業(yè)革命的信號。如隨著發(fā)展中國家勞動力成本和管理成本不斷上升，2012年12月，蘋果公司CEO庫克宣布要把蘋果公司的部分生產(chǎn)線拿回到美國;另外，通用電器、克萊斯勒、惠普、耐克等著名品牌也相繼加入回流潮，紛紛把生產(chǎn)線轉(zhuǎn)移回美國。這都源于美國制造業(yè)的新戰(zhàn)略——“再工業(yè)化”。一方面，發(fā)達(dá)國家再工業(yè)化迫使我國制造業(yè)總體發(fā)展戰(zhàn)略必須從基于要素的低成本戰(zhàn)略轉(zhuǎn)向基于創(chuàng)新的差異化戰(zhàn)略，從而推進(jìn)產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型升級。一直以來，我國制造業(yè)的發(fā)展得益于勞動力、資金和環(huán)境等要素的低成本的比較優(yōu)勢，導(dǎo)致了我國產(chǎn)能過剩以及要素市場的扭曲，已經(jīng)嚴(yán)重阻礙了我國產(chǎn)業(yè)的轉(zhuǎn)型升級和制造業(yè)的創(chuàng)新發(fā)展?！暗谌喂I(yè)革命”加劇了這種低成本的工業(yè)化道路的不可持續(xù)性，迫使我國的工業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略必須通過創(chuàng)新來形成新的競爭優(yōu)勢，從而實現(xiàn)產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型升級。

(六)品牌意識缺乏，價值鏈低端模式已難以為繼。品牌是一種無形資產(chǎn)，是外部對企業(yè)的認(rèn)知，包括忠誠度、質(zhì)量、定位等。通過品牌，企業(yè)可以擴(kuò)大自身的市場份額，聚集忠實的客戶群體，它可以為企業(yè)帶來豐厚的利潤。如深處夕陽產(chǎn)業(yè)的紡織行業(yè)中的雅戈爾，就是依靠品牌在利潤微薄的行業(yè)中創(chuàng)造其毛利率高達(dá)60%的奇跡?？梢娖放茖τ谝粋€企業(yè)的盈利和發(fā)展多么至關(guān)重要。很多企業(yè)管理專家認(rèn)為，在不久的將來，品牌將會是企業(yè)最具有價值的資產(chǎn)。擁有市場其實比擁有企業(yè)顯得更為重要，而擁有品牌就可以牢牢占據(jù)市場的主導(dǎo)地位，從而最終擁有市場。然而，令人遺憾的是，中國很多企業(yè)仍然依靠其成立初期依靠代工來獲取利潤的方式促進(jìn)企業(yè)發(fā)展，而缺少對品牌的重視。可以說，在企業(yè)成立初期，資金和規(guī)模都很有限，也沒有自己的品牌和核心技術(shù)，此時選擇代工的生產(chǎn)方式對于企業(yè)的成長是有一定幫助的，企業(yè)可以在逐步發(fā)展的過程中逐漸掌握其核心技術(shù)，如果企業(yè)在研發(fā)上肯加大投入力度，并予以大力宣傳，擁有自己的品牌是順理成章的事情。我們前文提到的雅戈爾最初也是以代工的方式進(jìn)行發(fā)展，為開開襯衫提供代工，而后推出了自己的品牌，并大力進(jìn)行宣傳，延伸產(chǎn)品線，從襯衫發(fā)展到西裝、休閑服等，并發(fā)展房地產(chǎn)業(yè)、金融業(yè)務(wù)等，最終樹立了雅戈爾的品牌形象。受益于雅戈爾的品牌形象，其旗下的業(yè)務(wù)都得到了快速發(fā)展，在中國襯衫品牌排行榜中，多年取得第一位的優(yōu)異成績。

(七)產(chǎn)能過剩，同質(zhì)化競爭嚴(yán)重，轉(zhuǎn)型升級已經(jīng)成為企業(yè)突破發(fā)展瓶頸的出口。隨著市場競爭的日益激烈，企業(yè)間的競爭已從傳統(tǒng)的價格競爭轉(zhuǎn)移到核心技術(shù)的競爭和品牌的競爭。我國的相關(guān)產(chǎn)業(yè)產(chǎn)能過剩嚴(yán)重，更進(jìn)一步加劇了企業(yè)的競爭。企業(yè)同質(zhì)化競爭嚴(yán)重，越來越多的企業(yè)為了生存和發(fā)展，掀起了價格戰(zhàn)，從前些年的“彩電大戰(zhàn)”、“冰箱大戰(zhàn)”，再到近年的“空調(diào)大戰(zhàn)”、“手機(jī)大戰(zhàn)”等，最終的結(jié)果是各大企業(yè)都受到了不同程度的損失，沒有勝利者。而那些注重轉(zhuǎn)型升級的企業(yè)通過加強(qiáng)自主核心技術(shù)的研發(fā)。推出差異化的產(chǎn)品，并提高產(chǎn)品的質(zhì)量，最終在眾多產(chǎn)品中脫引而出，取得成功。核心技術(shù)是企業(yè)建立差異化優(yōu)勢的基礎(chǔ)，是企業(yè)成功的重要條件之一。如2014年11月，華為高管陳黎芳在一次訪談中表示，華為的成功因素有三個，研發(fā)投入、管理團(tuán)隊、員工持股。其中，研發(fā)投入排在了第一位，過去十年間，華為在研發(fā)上投入了約250億美元。而這正是華為在全世界能夠攻城略地的重要保證。同樣，相關(guān)機(jī)構(gòu)統(tǒng)計出2013年全球研發(fā)投入最多的十家公司，分別是大眾，達(dá)到135億美元，其次為三星，研發(fā)投入達(dá)134億美元，第三位為英特爾，達(dá)到106億美元，其他還有微軟、羅氏、諾華、豐田、強(qiáng)生等公司，研發(fā)投入均在80億美元以上。我們可以發(fā)現(xiàn)，這些企業(yè)的成功不是偶然的，與其巨大的研發(fā)投入，重視自主核心技術(shù)是分不開的。