《國(guó)家電網(wǎng)報(bào)》——王吉鵬

——2008年7月

集團(tuán)管控體系作為一個(gè)宏觀性的管理議題，包含很多模塊和考慮因素，但各模塊和整體管控能力間既相互關(guān)聯(lián)，又相對(duì)獨(dú)立。仁達(dá)方略在長(zhǎng)期項(xiàng)目經(jīng)驗(yàn)、管理研究和實(shí)踐總結(jié)的基礎(chǔ)上，提煉出集團(tuán)管控的三個(gè)核心問(wèn)題，即戰(zhàn)略規(guī)劃、總部定位和責(zé)權(quán)體系設(shè)計(jì)。戰(zhàn)略規(guī)劃是確定集團(tuán)的發(fā)展方向和追求目標(biāo);總部定位是集團(tuán)總部在整個(gè)集團(tuán)運(yùn)作中所起的作用和主要職能，應(yīng)該做到“集權(quán)有度，分權(quán)有序”;責(zé)權(quán)體系是在建立公司既定的發(fā)展戰(zhàn)略、組織結(jié)構(gòu)、業(yè)務(wù)流程的基礎(chǔ)上，公司就其各項(xiàng)活動(dòng)參與者的責(zé)任和權(quán)力的界定劃分形成的管理體系。在集團(tuán)化建設(shè)中，做好這三方面的工作，有助于提高集團(tuán)管控能力，實(shí)現(xiàn)集團(tuán)化管理的意圖，對(duì)集團(tuán)核心能力的構(gòu)建起到非常大的幫助作用。

(一)發(fā)展戰(zhàn)略

集團(tuán)發(fā)展的未來(lái)取決于集團(tuán)能否取得并保有競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，這種競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)體現(xiàn)在兩個(gè)方面：首先運(yùn)營(yíng)效率，其次是戰(zhàn)略定位。戰(zhàn)略是集團(tuán)的差異化定位，指明集團(tuán)做什么，清晰的戰(zhàn)略需要思考三個(gè)問(wèn)題：在哪個(gè)領(lǐng)域競(jìng)爭(zhēng)、如何競(jìng)爭(zhēng)和依靠什么競(jìng)爭(zhēng)?

我們要厘清戰(zhàn)略的含義。戰(zhàn)略不是企業(yè)抱負(fù)或目標(biāo)，如“我們的戰(zhàn)略就是為社會(huì)制造出重要的產(chǎn)品”，而應(yīng)該是方法，是教會(huì)企業(yè)如何實(shí)現(xiàn)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，怎樣才能獨(dú)樹(shù)一幟的方法;戰(zhàn)略也不是行動(dòng)的集合，而是告訴企業(yè)怎樣定位才能使它有優(yōu)勢(shì)、有特色，然后再?zèng)Q定采取什么樣的步驟來(lái)實(shí)現(xiàn)定位。如果把戰(zhàn)略簡(jiǎn)單的作為行動(dòng)來(lái)定義，那么這些行動(dòng)可能是孤立的個(gè)體而無(wú)法協(xié)調(diào)，最終無(wú)法服務(wù)于統(tǒng)一的目標(biāo)。同時(shí)，并不是所有重要的東西都是戰(zhàn)略，如“營(yíng)銷(xiāo)戰(zhàn)略”、“公關(guān)戰(zhàn)略”、“技術(shù)戰(zhàn)略”等。真正的戰(zhàn)略就是一種整合，把企業(yè)的各項(xiàng)業(yè)務(wù)、各種決策以及所有需要采取的行動(dòng)經(jīng)過(guò)整合最終形成戰(zhàn)略，而不是把多個(gè)零散的“戰(zhàn)略”簡(jiǎn)單的拼湊在一起。而且戰(zhàn)略要一次成型，否則戰(zhàn)略各部分就會(huì)出現(xiàn)方向不一的情況。

集團(tuán)戰(zhàn)略對(duì)組織結(jié)構(gòu)的影響是巨大的，兩者之間的關(guān)系是：戰(zhàn)略決定結(jié)構(gòu)，結(jié)構(gòu)傳承戰(zhàn)略。仁達(dá)方略認(rèn)為，集團(tuán)應(yīng)以戰(zhàn)略為導(dǎo)向，根據(jù)市場(chǎng)吸引力和企業(yè)自身競(jìng)爭(zhēng)力鑒別關(guān)鍵和核心業(yè)務(wù)，以確保戰(zhàn)略性的資源配置;在此基礎(chǔ)上，將集團(tuán)的業(yè)務(wù)劃分為不同的產(chǎn)業(yè)集群，對(duì)處于不同產(chǎn)業(yè)集群的企業(yè)采取差異化的發(fā)展策略及管控模式，并調(diào)整相應(yīng)的組織結(jié)構(gòu)。

有效的戰(zhàn)略需要具備六個(gè)特點(diǎn)。首先，戰(zhàn)略的價(jià)值訴求，就是企業(yè)做的事情和其它競(jìng)爭(zhēng)者相比有很大的差異。其次，要有一個(gè)不同的、為客戶精心設(shè)計(jì)的價(jià)值鏈，這樣才能有特色，否則只是運(yùn)營(yíng)效率上競(jìng)爭(zhēng);再次，基于企業(yè)的實(shí)際情況，摒棄不切實(shí)際的創(chuàng)新和定位;第四，要做清晰的取舍，確定哪些事要做，哪些事情不要做，這樣可以使你的戰(zhàn)略很難被競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手模仿，第五，在價(jià)值鏈上的各項(xiàng)活動(dòng)，必須是相互匹配并彼此促進(jìn)的，第六，戰(zhàn)略要有連續(xù)性，任何一個(gè)戰(zhàn)略必須是可以實(shí)施三至四年，否則就不算是戰(zhàn)略。如果每年都對(duì)戰(zhàn)略進(jìn)行改變的話，就等于是沒(méi)有戰(zhàn)略。當(dāng)然，這并不意味就永遠(yuǎn)一成不變，而是要清晰變什么，不變什么。例如，我們需要不斷地尋找先進(jìn)的做法，尋找更好的方式來(lái)實(shí)施你的戰(zhàn)略。如果你有一個(gè)很清晰的戰(zhàn)略的話，實(shí)際上你變化得速度更快，因?yàn)橛袘?zhàn)略你就會(huì)確定出優(yōu)先順序，確定出哪些是重要的。如果沒(méi)有戰(zhàn)略的話，所有東西你都會(huì)覺(jué)得是重要的，這樣哪個(gè)先做、哪個(gè)后做反而搞不清楚了。

(二)總部定位

建立完善的現(xiàn)代企業(yè)制度，集團(tuán)總部的功能定位也是必不可少的。集團(tuán)需要系統(tǒng)規(guī)劃資源與能力，明確界定和劃分集團(tuán)總部及各業(yè)務(wù)單元各自的功能定位，為實(shí)現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)而努力。

總部定位是明確總部在集團(tuán)整體價(jià)值創(chuàng)造中的作用，以及集團(tuán)總部具體通過(guò)承擔(dān)哪些關(guān)鍵職能來(lái)實(shí)現(xiàn)集團(tuán)整體價(jià)值，以確保集團(tuán)整體價(jià)值遠(yuǎn)大于集團(tuán)內(nèi)各分子公司各自價(jià)值的簡(jiǎn)單加總，并為集團(tuán)公司(總部)的部門(mén)設(shè)置尋求依據(jù)。一般來(lái)說(shuō)，集團(tuán)總部通常具有六大功能，即戰(zhàn)略管理、資產(chǎn)管理與投資、業(yè)績(jī)管理、財(cái)務(wù)管理、人力資源規(guī)劃及協(xié)調(diào)與共享服務(wù)。

總部定位需考慮多方面的因素，如產(chǎn)業(yè)構(gòu)成、集團(tuán)戰(zhàn)略、企業(yè)生命周期、行業(yè)的發(fā)展、競(jìng)爭(zhēng)情況、管控方式、領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格等等。在不同的管理模式下，集團(tuán)總部功能定位的側(cè)重點(diǎn)也有所區(qū)別。在財(cái)務(wù)控制型的管理模式下，集團(tuán)總部一般側(cè)重于投資和財(cái)務(wù)管理，而總部的其他功能則被弱化或者取消。例如，光大集團(tuán)是一家以財(cái)務(wù)控制為主的集團(tuán)公司，其總部80%的員工都在做財(cái)務(wù)和投資管理方面的工作。在戰(zhàn)略控制型的管理模式下，集團(tuán)總部的功能主要側(cè)重于戰(zhàn)略管理和投資管理。在運(yùn)營(yíng)控制型管理模式下，集團(tuán)總部則又多了一項(xiàng)運(yùn)營(yíng)中心的職責(zé)，在這種管理模式下，集團(tuán)總部的功能最為全面，戰(zhàn)略、投資、運(yùn)營(yíng)等均會(huì)涉及到。

(三)責(zé)權(quán)體系

如果說(shuō)組織結(jié)構(gòu)是業(yè)務(wù)流程的骨架，那么，責(zé)權(quán)體系和核心管理流程則是流淌其間的血液。在組織結(jié)構(gòu)中，有很多的關(guān)節(jié)點(diǎn)，這些節(jié)點(diǎn)承擔(dān)著不同的任務(wù)，負(fù)有不同的職責(zé);同時(shí)，為了保證任務(wù)的完成，又必須賦予他們相應(yīng)的權(quán)力，所有關(guān)節(jié)點(diǎn)都是權(quán)利與責(zé)任的集合，從而就形成了集團(tuán)的責(zé)權(quán)體系。在此基礎(chǔ)上明確的核心管理流程，則成為解決企業(yè)關(guān)鍵問(wèn)題的決策機(jī)制。很多集團(tuán)之所以看上去組織完善，制度嚴(yán)明，但是運(yùn)行起來(lái)困難重重、麻煩不斷，就是因?yàn)樨?zé)權(quán)體系不完善造成的。以前，國(guó)內(nèi)討論集團(tuán)管控或者母子關(guān)系管理理論和模型的時(shí)候，很少涉及責(zé)權(quán)體系，那時(shí)對(duì)這個(gè)問(wèn)題的認(rèn)識(shí)還處于粗淺的地步，自然也無(wú)法為集團(tuán)提供有效的指導(dǎo)。

一體化的責(zé)權(quán)體系是組織機(jī)構(gòu)有效運(yùn)行的保障。具體而言，責(zé)權(quán)體系是在既定的發(fā)展戰(zhàn)略、組織結(jié)構(gòu)、業(yè)務(wù)流程的基礎(chǔ)上，公司就其各項(xiàng)活動(dòng)參與者的責(zé)任和權(quán)利的界定劃分形成的管理體系。集團(tuán)各管理層次的責(zé)權(quán)是不同的，涉及到集團(tuán)各管理層次的責(zé)權(quán)劃分問(wèn)題。總的來(lái)說(shuō)，在集團(tuán)總部和板塊/事業(yè)部/二級(jí)公司之間的責(zé)權(quán)劃分原則是“統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)、統(tǒng)一政策、分散經(jīng)營(yíng)”。

分析評(píng)價(jià)責(zé)權(quán)管理體系一般考慮以下5個(gè)基本要素，如圖所示。

在經(jīng)營(yíng)管理過(guò)程中，責(zé)權(quán)是通過(guò)流程體現(xiàn)出來(lái)的。因此，梳理優(yōu)化核心管理流程，明晰流程中的關(guān)鍵點(diǎn)、障礙點(diǎn)和控制點(diǎn)，確定各崗位的責(zé)任范圍和承擔(dān)方式并賦予相應(yīng)的權(quán)限就成為建立責(zé)權(quán)體系的關(guān)鍵。一般來(lái)說(shuō)，集團(tuán)高層領(lǐng)導(dǎo)需要擺脫日常事務(wù)，集中于公司發(fā)展戰(zhàn)略、組織建設(shè)和投融資等重大決策;總部職能部門(mén)協(xié)助領(lǐng)導(dǎo)制定發(fā)展戰(zhàn)略，統(tǒng)一負(fù)責(zé)公司的對(duì)外投資和融資，對(duì)下屬公司實(shí)施監(jiān)管并為之提供集中服務(wù);板塊事業(yè)部/二級(jí)公司董事會(huì)則依據(jù)總部的發(fā)展戰(zhàn)略和管理規(guī)范，研究制定各自的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略，聘任總經(jīng)理，審批年度預(yù)算，監(jiān)督企業(yè)運(yùn)營(yíng);二級(jí)公司管理層則依據(jù)公司總部和董事會(huì)的發(fā)展戰(zhàn)略，獨(dú)立經(jīng)營(yíng)，積極發(fā)展提高效益。