文/仁達方略管理咨詢公司 品牌事業(yè)部

“正元集團”創(chuàng)立于19世紀80年代，是中國著名的IT企業(yè)。至2003年底，隨著產(chǎn)業(yè)鏈的延伸和業(yè)務(wù)的多元化，在PC主業(yè)之外，正元集團多方出擊，先后涉足證券、醫(yī)療、地產(chǎn)等領(lǐng)域。也正是在這個過程中，正元集團因為一度擴張過快而導(dǎo)致母品牌形象混亂?！罢亲鍪裁吹模俊币欢瘸蔀楹芏嗳诵闹械囊蓡?。

大眾對正元集團品牌認識的混亂，還表現(xiàn)為分不清“正元”究竟代表集團公司，還是哪一個具體的子公司?！霸跊]有啟動品牌整合前，正元內(nèi)部沒有嚴格的品牌區(qū)分，甚至于只要控股了某公司，該公司的名字就可以冠加‘正元’，這導(dǎo)致了正元品牌印象雜亂、信息零碎的錯覺?！闭瘓F品牌管理部總經(jīng)理這樣說到。

此外，通過市場調(diào)研還發(fā)現(xiàn)，正元集團的形象是穩(wěn)重有余，活力不足，這也和以IT高科技業(yè)務(wù)為主業(yè)的正元集團明顯不符。并且，由于正元集團的多元化并購被公眾誤解為將向傳統(tǒng)行業(yè)轉(zhuǎn)型尋求突破，這也進一步削弱了正元集團作為高科技企業(yè)的形象。

擺在正元集團面前品牌建設(shè)的任務(wù)是，如何從一個認知模糊的高知名度品牌向價值清晰的強勢品牌前進？如何解決歷史積累下的問題，實現(xiàn)品牌形象重塑的終極目標？

2004年，正元集團開始逐步實施新的品牌策略：重新找回正元集團品牌的核心價值，進行統(tǒng)一的規(guī)范和管理，進行減法而不是加法來讓正元集團的品牌形象清晰起來，讓母品牌有選擇性地延伸而不是到處延伸……

建立“品牌統(tǒng)一”的管理模式

      在充分的市場調(diào)查基礎(chǔ)上，2005年，正元集團開始建立“品牌統(tǒng)一”的管理模式（如圖1所示），主要內(nèi)容包括：品牌梳理、品牌診斷和評估、品牌定位、品牌整合和品牌視覺的簡化與統(tǒng)一?！捌放平y(tǒng)一”管理模式的建立使正元集團品牌建設(shè)有了明確的方向和實施規(guī)范，標志著正元集團已步入系統(tǒng)有序的品牌建設(shè)階段。

圖1  正元集團“品牌統(tǒng)一”的管理模式

品牌梳理

首先，正元集團進行了品牌的系統(tǒng)化梳理。在品牌運用上，“正元”這一品牌不會覆蓋到IT以外的其他領(lǐng)域，如醫(yī)療醫(yī)藥。這一策略無疑更符合正元集團科技型、創(chuàng)新型的高科技企業(yè)的定位。

經(jīng)過這次品牌梳理工作，正元集團明確了只能在最能體現(xiàn)其核心價值的IT高科技企業(yè)中使用正元集團品牌，而不再要求其他非主體企業(yè)使用。

品牌診斷和評估

為了更好地了解正元集團在市場上的品牌知名度和品牌形象，從2003年開始，每年年底，正元集團都委托第三方市場研究公司對企業(yè)品牌進行診斷和評估。

對正元集團品牌的診斷和評估采用定性研究和定量研究相結(jié)合的研究方法，選擇有代表性的省會城市或者重點城市進行。定量研究采用街頭攔截訪問、并對訪問數(shù)據(jù)進行統(tǒng)計分析的方式進行，定性研究采用座談會和深度訪談相結(jié)合的研究模式，綜合分析正元集團品牌的發(fā)展現(xiàn)狀和競爭情況。

品牌定位

在對品牌進行診斷和評估的基礎(chǔ)上，正元集團進行了品牌定位。從2007年7月開始，正元集團推出品牌階段性主題詞“中國的正元，世界的正元”，延承了“創(chuàng)新因您而變”的自主創(chuàng)新這一根本特色，體現(xiàn)了現(xiàn)階段正元集團通過自主創(chuàng)新弘揚中國品牌的主張。

“中國的正元”是指中國自主創(chuàng)新的品牌，正元集團很驕傲來自中國?！爸袊恼币彩瞧放贫ㄎ唬赫瘓F代表中國的高科技自主品牌，起源于中國，一直堅持自主創(chuàng)新，致力于掌握核心技術(shù)，是中國高科技自主品牌的代表。

“世界的正元”是指品牌訴求上更親和一些，消費人群范疇不止是中國人，而是致力于國際影響力。這個概念立足于中國，面向世界?！笆澜绲恼北砻髁苏瘓F的民族自信心：正元集團致力成為中國人為之驕傲的中國品牌，成為具有國際影響力的中國品牌。

而“創(chuàng)新因您而變”仍然是正元集團的立身之本，發(fā)展之道，是一個長期不變的品牌廣告語。

品牌整合

正元集團發(fā)現(xiàn)，沒有規(guī)范的品牌架構(gòu)，是大眾感覺正元集團品牌混亂的重要原因。例如，品牌架構(gòu)中的關(guān)系類型和層次沒有充分考慮和表達，影響外界清晰理解“正元”品牌；在實際的傳播過程中無法區(qū)分使用不同層面的品牌，造成外界對正元集團品牌的認識較模糊；關(guān)系企業(yè)和經(jīng)銷商無序使用“正元”品牌，使正元集團品牌架構(gòu)混亂問題更為突出。

2004年起，正元集團開始進行品牌整合，建立核心品牌架構(gòu)模型（如圖2所示），包括：界定“正元”品牌只在IT領(lǐng)域使用；在全集團范圍內(nèi)確定“正元”品牌為集團核心品牌；“正元”品牌在全集團以統(tǒng)一標識形象體現(xiàn)，突出“品牌的統(tǒng)一管理性”；在實際的傳播中區(qū)分使用不同層面的品牌。

圖2  正元集團核心品牌架構(gòu)模型

圍繞品牌整合，正元集團先后對所屬企業(yè)的新聞傳播、廣告發(fā)布、市場活動、品牌授權(quán)、視覺傳播系統(tǒng)、企業(yè)內(nèi)刊等管理流程進行了規(guī)范，并建立了相關(guān)管理制度。例如，明確載明品牌管理原則和使用要求；在多方多次討論的基礎(chǔ)上，與品牌管理相關(guān)的部門達成真正共識，確保各部門間能夠形成統(tǒng)一意志；在與業(yè)務(wù)部門充分協(xié)商的基礎(chǔ)上，對品牌使用狀況的分布整理工作列出了明確的分階段時間表。

正元集團還針對不同的子公司做品牌授權(quán)工作，其授權(quán)的基本原則是：正元集團是“正元”品牌的所有者和管理者。品牌授權(quán)管理是對“正元”使用權(quán)力的分割和許可使用的規(guī)則，以及對使用規(guī)范性的約束。為了使所屬企業(yè)正確推行“正元”品牌的內(nèi)涵，正元集團公關(guān)部通過年度品牌會議、品牌培訓(xùn)、季度品牌巡查、年度市場考核等多種形式，向所屬企業(yè)灌輸“正元”品牌的品牌理念及推廣策略。

品牌視覺的簡化與統(tǒng)一

為了科學規(guī)范地把品牌建設(shè)落到實處，正元集團一方面實施“正元”品牌傳播授權(quán)管理辦法，另一方面采用“零成本切換原則”，在集團全面實施新的企業(yè)視覺識別（VI）系統(tǒng)。

正元集團建立了非常嚴格的新品牌視覺管理制度。例如，正元集團所屬公司每年需提出“正元”品牌使用申請，由集團公關(guān)部審核批復(fù)后方可使用；不管是什么企業(yè)，只要可以用“正元”的標志，就必須采用和集團總部同樣的品牌符號。這就實現(xiàn)了“正元”品牌以統(tǒng)一形象對外展示，實現(xiàn)了簡明、清晰的視覺管理。

在廣告?zhèn)鞑ブ?，正元集團將主色調(diào)由IT企業(yè)傳統(tǒng)的科技感藍色，變成了激情凝重的中國紅來鮮明地表達中國概念。這樣一來，正元集團的中國精神得到了極為顯著的彰示，也和IBM、聯(lián)想等這些IT企業(yè)形成了差異化。從后來的市場調(diào)研中可以看到，正元集團的“中國紅”得到了極高的認同度及喜愛，并為正元集團的品牌注入了新的活力。

自2005年起，正元集團各下屬公司對外宣傳時，都開始以統(tǒng)一的形象進行對外傳播。雖然宣傳的產(chǎn)品不同，但因為有共同的“初衷”，因此可以在不同層面宣傳展示正元集團形象，使品牌傳播形成合力。

品牌整合規(guī)劃管理

       品牌整合是一個長期、漸進的過程，必須分階段、分層次進行。品牌整合規(guī)劃每一階段的工作內(nèi)容重點如圖3所示。

圖3  品牌整合規(guī)劃各階段的工作內(nèi)容

（來源：仁達方略數(shù)據(jù)庫）

正元集團設(shè)立了專門的機構(gòu)——品牌管理部，負責制訂并組織實施品牌建設(shè)計劃和傳播推廣方案，進行品牌資產(chǎn)的管理和品牌形象的維護等等。具體而言，品牌管理部的工作分為三個階段：

第一階段：品牌導(dǎo)入

VI系統(tǒng)是品牌建設(shè)的基礎(chǔ)，在確定品牌戰(zhàn)略、品牌理念后，品牌管理部的重要工作之一就是負責并監(jiān)督VI系統(tǒng)的建設(shè)和執(zhí)行，將母子公司的品牌標志、視覺識別系統(tǒng)、主打形象宣傳和環(huán)境包裝識別進行VI形象的整合；再次，為了維護和鞏固母品牌形象，品牌管理部必須做好危機處理預(yù)案，在品牌發(fā)生或者可能發(fā)生問題的時候，能迅速提出解決方案。

第二階段：品牌樹立

第二階段進入母子品牌架構(gòu)梳理的階段，涉及到如何將子品牌進行整合的問題。品牌管理部除了負責集團品牌資產(chǎn)評估外，還要建立集團品牌授權(quán)體系。母子品牌一旦整合，與子品牌相關(guān)的一切行為就有可能影響到母品牌的整體形象，在這一階段品牌風險增大，管理力度應(yīng)該加強。因此，品牌管理部要制定品牌管理制度，所建立的品牌危機處理預(yù)案要準備隨時啟動，并負責監(jiān)督、管理和執(zhí)行。

第三階段：品牌維護和創(chuàng)新

品牌管理部負責并監(jiān)督品牌資產(chǎn)運作，實現(xiàn)品牌維護、品牌創(chuàng)新和不斷增值。正元集團可以通過購買、出售、合并等方式整合品牌資源，進行品牌資產(chǎn)運作，達到品牌價值最大化。正元集團通過企業(yè)文化整合、品牌應(yīng)用培訓(xùn)進行品牌的維護，此外，支撐品牌的產(chǎn)品或服務(wù)的形象、范圍(領(lǐng)域)、渠道、客戶和消費者關(guān)系，必須根據(jù)市場的變化而變化，只有創(chuàng)新，才能保持或提高品牌在消費者心理的位置，并取得市場業(yè)績的成功。

品牌整合傳播運動

在完成品牌整合規(guī)劃工作的同時，正元集團開始了品牌整合傳播運動。正元集團品牌整合傳播運動的目標是給消費者建立一個清晰、明確而有力的品牌形象，讓社會各界能夠生動地感受到一個充滿活力、個性鮮明、值得信賴的“正元”品牌，增加“正元”品牌的親和力、活力和現(xiàn)代感，提升品牌美譽度。

為了達到品牌整合傳播的目的，正元集團公關(guān)部通過各種方式，與各事業(yè)部、各所屬公司進行了大量的溝通，最終使廣告、公關(guān)、客戶服務(wù)、企業(yè)文化塑造等各個方面，圍繞同一個品牌核心，進行協(xié)同工作、統(tǒng)一行動。

品牌的內(nèi)部傳播

2005年初，正元集團公關(guān)部通過充分溝通和努力，實現(xiàn)了對所屬企業(yè)內(nèi)刊的首次統(tǒng)一管理。通過審核、淘汰等內(nèi)刊管理流程，確保了內(nèi)部傳播的一致聲音。

2005年10月，正元集團策劃并組織了全集團范圍內(nèi)首屆“中國的正元 世界的正元”知識競賽和辯論賽。團隊成員在活動的策劃和實施過程中，反復(fù)研討、碰撞，力求每一個環(huán)節(jié)都精益求精，每一個流程都有出人意表的創(chuàng)意。這雖然極大增加了現(xiàn)場控制的難度，但所有團隊成員都深信：只有不斷的推陳出新，才能充分實現(xiàn)活動的價值。事實證明，當天現(xiàn)場氣氛的熱烈、融洽與和諧，充分展現(xiàn)了團隊的創(chuàng)新力。

2007年，正元集團成立了正元品牌俱樂部，由集團公關(guān)部及所屬公司市場經(jīng)理和分管品牌市場工作的負責人組成。這是一個激發(fā)創(chuàng)想力的品牌實驗室，在這里圍繞正元品牌的戰(zhàn)略規(guī)劃和年度策略開展溝通和交流，體驗品牌創(chuàng)建的過程，集大家的智慧探討各種案例，全面提升品牌市場工作人員的綜合能力，表現(xiàn)出正元集團在品牌實踐中創(chuàng)新和規(guī)范的管理模式。

正元集團利用內(nèi)刊、內(nèi)部企業(yè)文化活動、品牌俱樂部等一系列方式，反映了新的品牌建設(shè)進程，在員工內(nèi)部實現(xiàn)溝通與互動，圍繞品牌價值這一中心增強了企業(yè)的凝聚力。

品牌的外部傳播

為了建立受眾對“中國的正元 世界的正元”的印象，正元集團主要選擇全國重點城市機場高速路段、中央級電視媒體、全國類核心平面媒體，針對高端人群進行持續(xù)性的常規(guī)廣告投放。所屬企業(yè)則主要選擇行業(yè)類、地方性媒體為主，面向大眾消費者具體演示業(yè)務(wù)價值、產(chǎn)品特色，增強客戶體現(xiàn)的效果。

自2004年開始，集團公關(guān)部與所屬企業(yè)市場部門通過精心設(shè)計全年公關(guān)傳播主題，組織策劃了一系列傳播事件，極大清晰了正元的傳媒形象：2004年“正元集團戰(zhàn)略發(fā)布會”、2004年“中國企業(yè)創(chuàng)新年會”、2005年參加亞洲CEBET展覽、2006年正元集團20年紀念系列活動、2007年度中國數(shù)字出版產(chǎn)業(yè)年會……這一系列重要活動，有效突出了正元集團的整體業(yè)務(wù)架構(gòu)和整體實力，扭轉(zhuǎn)了以前大眾只認知正元PC產(chǎn)品的現(xiàn)象，為全面展示“正元”自主創(chuàng)新品牌的獨特價值與內(nèi)涵起到了很好的推廣作用。

通過市場調(diào)查發(fā)現(xiàn)，正元集團發(fā)動的品牌整合傳播運動，使公眾對正元集團的品牌形象普遍產(chǎn)生更多的好感，對正元集團品牌的認知率，2009年底已經(jīng)接近98%。另外，從長遠來看，正元集團的品牌整合傳播運動為品牌建設(shè)奠定了一個良好的基礎(chǔ)，而這一基礎(chǔ)是在統(tǒng)一的品牌視覺識別、統(tǒng)一的品牌管理體系下建立的。通過這一系列品牌傳播活動，正元集團的“創(chuàng)新”與“中國”兩大核心概念，已經(jīng)初步在社會上形成了反響的漣漪，這是一個長期品牌建設(shè)活動的開始。

從單一品牌向多品牌戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變

正元集團作為跨地區(qū)、跨行業(yè)的大型綜合性企業(yè)集團，從品牌整合以來實行單一品牌體系運作，IT、醫(yī)療醫(yī)藥、房地產(chǎn)、金融四大產(chǎn)業(yè)沿用統(tǒng)一的“正元”標識。這種清晰的品牌架構(gòu)有利于集團核心業(yè)務(wù)群優(yōu)勢的體現(xiàn)，有利于集團各品牌尤其是母品牌的價值提升，有利于集團品牌的長效建設(shè)和傳播推廣。然而，這種單一品牌體系運作也存在一些問題。例如，正元科技與正元集團共用一個品牌，由于缺乏自己個性發(fā)展空間，在與大眾消費溝通中存在障礙，以及品牌內(nèi)涵與細分市場針對性弱等。

在2009年正元集團品牌工作年會上，正元集團品牌管理部總經(jīng)理對集團以及各事業(yè)群的品牌管理工作提出了明確的目標，在今后三年，正元集團要發(fā)揮IT和醫(yī)療兩大產(chǎn)業(yè)優(yōu)勢，從單一的品牌體系轉(zhuǎn)化為以“正元”為主的多品牌體系。

今年4月，正元集團推出首個子品牌——正元IT，還將于今年底推出正元金融子品牌，在明年推出正元房產(chǎn)子品牌和醫(yī)療醫(yī)藥子品牌。如今，正元集團對IT事業(yè)群的品牌架構(gòu)進行重新梳理與規(guī)劃，包括品牌定位、個性提煉、形象識別，這無疑為包括正元科技在內(nèi)的IT產(chǎn)業(yè)，提供與消費者進行深入溝通與傳播產(chǎn)品理念的機會。

正元科技的最大旗艦店落戶北京中關(guān)村時，店面采用了全新的裝飾風格，以溫馨、時尚的橙色調(diào)取代了傳統(tǒng)的單調(diào)、冰冷的藍色調(diào)，賦予了正元科技嶄新的品牌形象。作為正元集團旗下的PC制造商和多產(chǎn)品組合供應(yīng)商，正元科技無疑是集團整體戰(zhàn)略的一個重要平臺，橙色調(diào)的新VI形象的首次應(yīng)用，給人最直觀的感覺便是活潑與親和。

橙色調(diào)的新VI在包括正元科技在內(nèi)的正元IT事業(yè)群范圍內(nèi)使用，是正元集團整體品牌規(guī)劃的一部分。此次IT事業(yè)群的集體換標正是在統(tǒng)一集團品牌上所邁出的一大步，毫無疑問，VI的切換對于正元IT事業(yè)群的品牌定位與傳播都能起到一定的促進作用。據(jù)悉，不僅僅是正元IT事業(yè)群，其他事業(yè)群也會按照集團重塑企業(yè)品牌的統(tǒng)一要求分階段完成各自新品牌的導(dǎo)入與切換。

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在多元化經(jīng)營的企業(yè)集團中，品牌管理的重要工具是品牌架構(gòu)，用以確定集團內(nèi)所有品牌的關(guān)聯(lián)原則。正元集團不僅僅通過一個點或某個面進行，而是將廣告、公關(guān)、客戶服務(wù)、企業(yè)文化塑造、數(shù)字互動等各個方面，圍繞著同一個品牌核心統(tǒng)一行動。通過各種傳播資源的有效整合和運用，正元集團全面提升了集團品牌在傳播對象心目中的認知度、理解度和美譽度，同時增強了集團內(nèi)部對集團品牌及企業(yè)文化的認同感，增強了集團凝聚力。

2005年，正元品牌榮獲“2005中國品牌建設(shè)年度十大案例”。這意味著，在短時間內(nèi)正元品牌已經(jīng)實現(xiàn)了品牌突圍，榮膺國內(nèi)強勢品牌之林，取得了品牌再塑之戰(zhàn)的關(guān)鍵勝利。

2009年，正元集團在網(wǎng)上開展了對公眾的調(diào)查（樣本量：4343份）：對“中國的正元 世界的正元”這句傳播語，57％認為“好，我喜歡”，25％認為“較好”；對正元形象廣告的整體印象，59％認為“好，有特色”,34％認為“較好，有突破”。網(wǎng)絡(luò)調(diào)查的結(jié)果表明，“正元”品牌內(nèi)涵及廣告形象及創(chuàng)意得到了公眾的認同，同時也表明了“正元”品牌美譽度和忠誠度的提升。

從一個認知模糊的、混亂的品牌體系，到建立“品牌統(tǒng)一”的管理模式，最后從單一品牌向多品牌戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變，正元集團以智慧、穩(wěn)健的步伐跨越了品牌整合的漫漫長征路。