自2003年首次提出“集團(tuán)管控”的概念至今，《集團(tuán)管控》專(zhuān)著已經(jīng)接連發(fā)行了三版，我們對(duì)于這一概念的研究日漸深入和完善。自專(zhuān)著第一版問(wèn)世以來(lái)，“集團(tuán)管控”一直被學(xué)術(shù)界和企業(yè)界所熱捧，稍微不足的是這一概念開(kāi)始泛濫。但當(dāng)前，仍有很多人對(duì)于集團(tuán)管控的認(rèn)識(shí)存在誤區(qū)，比如對(duì)集團(tuán)的概念認(rèn)識(shí)不清、對(duì)集團(tuán)管控的真正含義和價(jià)值點(diǎn)認(rèn)識(shí)不足，等等。

實(shí)際上，集團(tuán)管控并不是一種單一的管理手段，本質(zhì)上，它既不是管，也不是控，而是在管理控制和價(jià)值創(chuàng)造能力最大化之間進(jìn)行比較和選擇，它應(yīng)當(dāng)是一個(gè)動(dòng)態(tài)的體系。集團(tuán)管控一定是以集團(tuán)戰(zhàn)略為先導(dǎo)，其真正的價(jià)值是價(jià)值創(chuàng)造能力最大化，即實(shí)現(xiàn)1+1>2。鑒于當(dāng)前很多大企業(yè)對(duì)于集團(tuán)管控的認(rèn)知不足，我認(rèn)為有必要和大家探討一下，集團(tuán)不做管控會(huì)怎么樣，做了管控又會(huì)怎么樣。

集團(tuán)不做管控會(huì)怎么樣?

集團(tuán)企業(yè)的形成方式有很多，如投資、分立、并購(gòu)、整合等，但無(wú)論是什么方式，集團(tuán)的經(jīng)營(yíng)管理都不能按其形成方式來(lái)簡(jiǎn)單處理，而必須選擇適合的集團(tuán)管控模式來(lái)管理集團(tuán)企業(yè)。

文化整合是促成并購(gòu)整合成功的重要前置因素，不可或缺。通鋼事件就是由于沒(méi)做好文化整合而引發(fā)的一個(gè)悲劇——2005年12月，在吉林省國(guó)資委主導(dǎo)下，民營(yíng)企業(yè)建龍集團(tuán)以近12億元收購(gòu)吉林省最大的省屬?lài)?guó)企鋼鐵企業(yè)通鋼集團(tuán)，持有其36.19%的股權(quán);2008年，通鋼在金融海嘯的沖擊下出現(xiàn)巨額虧損，建龍集團(tuán)決定退出，與通鋼集團(tuán)進(jìn)行股權(quán)分立;2009年6月，在通鋼盈利后，建龍卷土重來(lái)，通過(guò)收購(gòu)吉林省國(guó)資委的股份達(dá)到控股通鋼65%的股份;7月25日，因不滿(mǎn)企業(yè)重組方案，不滿(mǎn)建龍集團(tuán)再次入主通鋼，通鋼工人聚集抗議。長(zhǎng)久以來(lái)的不滿(mǎn)和抵觸引發(fā)了一場(chǎng)群體性事件，建龍派駐的公司總經(jīng)理陳國(guó)軍被工人扣押群毆，這位任職僅一天的職業(yè)經(jīng)理人最終命喪黃泉。

建龍并購(gòu)?fù)ㄤ撌〉慕逃?xùn)告訴我們：如果并購(gòu)重組后的企業(yè)不重視或不能盡快地完成文化整合和進(jìn)行有效的管控，就會(huì)出現(xiàn)“集而不團(tuán)”的現(xiàn)象，導(dǎo)致企業(yè)內(nèi)部出現(xiàn)矛盾與沖突，加大了協(xié)調(diào)難度，抵消乃至失去并購(gòu)重組帶來(lái)的種種優(yōu)勢(shì)，最終導(dǎo)致企業(yè)并購(gòu)重組的失敗。小企業(yè)靠人管人，大企業(yè)靠制度管人，大集團(tuán)靠文化管人。集團(tuán)企業(yè)，尤其是一些大型集團(tuán)，企業(yè)管理鏈條過(guò)長(zhǎng)，導(dǎo)致了集團(tuán)企業(yè)難以把有效的管理延伸到基層中去，更加需要通過(guò)企業(yè)文化來(lái)加強(qiáng)企業(yè)的凝聚力、協(xié)調(diào)性，實(shí)現(xiàn)管理的有效性，發(fā)揮集團(tuán)企業(yè)的整體效能。

集團(tuán)的管理應(yīng)該先有塊、后有條，僅按照條來(lái)做就不好管。從價(jià)值鏈角度來(lái)切分，如果采購(gòu)、生產(chǎn)、銷(xiāo)售等職能都是以集團(tuán)事業(yè)部的形式，運(yùn)作起來(lái)就很順，但如果這些職能都散落在一個(gè)個(gè)獨(dú)立的法人單位里，很多事管理起來(lái)就不順，就成了“集而不團(tuán)”。在我國(guó)，普遍存在一種母弱子強(qiáng)型的集團(tuán)，母弱子強(qiáng)型集團(tuán)名義上稱(chēng)自己有很強(qiáng)的集團(tuán)管控，但實(shí)際上，下屬分子公司還是以松散的形式存在，集團(tuán)公司對(duì)分子公司的實(shí)際經(jīng)營(yíng)并不產(chǎn)生實(shí)質(zhì)性的影響。比較典型的是，由多家企業(yè)合并之后而組建的集團(tuán)，就是所謂的“先有兒子后有老子”，這里面還包括有的集團(tuán)企業(yè)分別由幾大集團(tuán)聯(lián)合組建形成，現(xiàn)實(shí)的情況多是號(hào)稱(chēng)自己是“四統(tǒng)一”——“采購(gòu)統(tǒng)一、運(yùn)銷(xiāo)統(tǒng)一、投資統(tǒng)一、人事統(tǒng)一”，但它們下屬的集團(tuán)子公司還保持著各自的法人地位不變并且獨(dú)立運(yùn)作。

事實(shí)上，缺乏集團(tuán)公司的有效管控，很多統(tǒng)一是做不到位的：由于各個(gè)子公司仍然掌握著經(jīng)營(yíng)權(quán)和財(cái)務(wù)管理權(quán)，集團(tuán)公司對(duì)子公司的管控力度十分有限;而基于母弱子強(qiáng)型集團(tuán)的產(chǎn)生過(guò)程，集團(tuán)公司下屬子公司不可避免的從事相同業(yè)務(wù)，一旦缺少管控，就無(wú)法在集團(tuán)層面對(duì)業(yè)務(wù)進(jìn)行管理和協(xié)調(diào)，不但發(fā)揮不了“母合效應(yīng)”，反而會(huì)產(chǎn)生集團(tuán)內(nèi)部的自相競(jìng)爭(zhēng)。這樣一來(lái)，整個(gè)集團(tuán)將無(wú)法實(shí)現(xiàn)全面的協(xié)同，集團(tuán)的整體戰(zhàn)略也會(huì)被弱化，集團(tuán)價(jià)值創(chuàng)造不增反降。

此外，集團(tuán)不做管控還會(huì)造成經(jīng)營(yíng)管理中的高風(fēng)險(xiǎn)。如果沒(méi)有做集團(tuán)管控，一來(lái)，子公司什么賺錢(qián)就干什么，很難體現(xiàn)集團(tuán)的發(fā)展方向;二來(lái)，子公司在經(jīng)營(yíng)管理中很少考慮到集團(tuán)風(fēng)險(xiǎn)，一旦某個(gè)子公司產(chǎn)生了問(wèn)題就很可能由于連鎖反應(yīng)而放大成為整個(gè)集團(tuán)的危機(jī)。不做管控很多事情只能是馬后炮，事后諸葛亮，有了管控體系就會(huì)事先做風(fēng)險(xiǎn)控制，管理就能到位。

對(duì)于集團(tuán)企業(yè)來(lái)說(shuō)，不做管控，不僅會(huì)帶來(lái)企業(yè)的并購(gòu)失敗、減弱集團(tuán)的協(xié)同效應(yīng)和落空整體發(fā)展戰(zhàn)略，而且還會(huì)為集團(tuán)整體的運(yùn)營(yíng)管理埋下很高的風(fēng)險(xiǎn)隱患。

有集團(tuán)管控會(huì)怎么樣?

長(zhǎng)期以來(lái)，集團(tuán)管控一直是大型集團(tuán)企業(yè)的管理難題——集團(tuán)總部對(duì)分子公司心態(tài)復(fù)雜，既希望分子公司發(fā)揮積極能動(dòng)性，又怕分子公司失去控制。

正如上文提到，集團(tuán)管控并不是一種管理手段，其核心是以集團(tuán)戰(zhàn)略為先導(dǎo)、基于集團(tuán)管理價(jià)值創(chuàng)造和效率提升的一個(gè)系統(tǒng)工程?！凹瘓F(tuán)管控”的理論核心就是要讓集團(tuán)從外延式的擴(kuò)張變成內(nèi)涵式的增長(zhǎng)。探究集團(tuán)管控的目的，簡(jiǎn)單來(lái)說(shuō)就是追求“母合”效應(yīng)。

有了集團(tuán)管控，對(duì)于企業(yè)來(lái)說(shuō)，最主要的是給定了一個(gè)管理的方向。集團(tuán)管控主要解決四個(gè)核心和關(guān)鍵問(wèn)題：即在戰(zhàn)略明晰基礎(chǔ)之上，選擇何種組織管控模式、如何優(yōu)化組織架構(gòu)、如何規(guī)范責(zé)權(quán)體系和核心管理流程以及如何進(jìn)行業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)。原來(lái)管理者可能不知道要怎么管，變成集團(tuán)的體制以后可能還是沿用原來(lái)的管理方式，但有了管控體系后，即使體系和執(zhí)行都未必到位，但至少大家知道大致的方向、知道怎么走。比如，想要實(shí)現(xiàn)對(duì)集團(tuán)分子公司的管理和控制，就要選擇管控模式，是財(cái)務(wù)管控型、戰(zhàn)略管控型，還是運(yùn)營(yíng)管控型?還要進(jìn)行總部定位，合理地劃分總部和各分子公司的權(quán)責(zé)界面，以及規(guī)范法人治理、進(jìn)行組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)等等。

以上說(shuō)的種種，最主要是解決一個(gè)方向問(wèn)題。集團(tuán)企業(yè)朝著這個(gè)方向努力，就能構(gòu)建能力、完善和提升管理水平、集聚資源。就像一位哲人所說(shuō)，“只要找到路，就不怕路遠(yuǎn)”。通過(guò)2007年對(duì)組織架構(gòu)的大改革，海爾集團(tuán)拋棄采用多年的事業(yè)部制而轉(zhuǎn)向子集團(tuán)制度，將戰(zhàn)略決策集中在集團(tuán)總部。有效的管控機(jī)制整合了海爾的集團(tuán)資源，使得子集團(tuán)得到專(zhuān)業(yè)化的發(fā)展并在所在行業(yè)中形成領(lǐng)導(dǎo)地位，最終提升了海爾集團(tuán)整體的競(jìng)爭(zhēng)力。

目前，很多集團(tuán)企業(yè)的管理是對(duì)塊的管理，例如主要是對(duì)人力資源怎么管、怎么進(jìn)行投資、怎么進(jìn)行品牌管理等等各項(xiàng)功能展開(kāi)的，而對(duì)集團(tuán)整體管控模式的設(shè)計(jì)、組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)化、責(zé)權(quán)體系的規(guī)范等等條的管理還沒(méi)有落到實(shí)處?？偨Y(jié)來(lái)說(shuō)，進(jìn)行集團(tuán)管控，可以讓整個(gè)集團(tuán)各層次的管理地位非常清楚，讓整個(gè)集團(tuán)的管理界面非常清晰，最終實(shí)現(xiàn)責(zé)權(quán)利統(tǒng)一。

大企業(yè)，你集團(tuán)管控了嗎?