有這樣一則案例。A企業(yè)是一家生產(chǎn)基本化工原料的公司，自成立以來，依托當(dāng)?shù)氐膬?yōu)勢資源和先進(jìn)技術(shù)，公司生產(chǎn)規(guī)模不斷擴(kuò)大，經(jīng)營業(yè)績水平不斷提升，最終從一個(gè)小化工廠發(fā)展為一個(gè)擁有7家控股子公司的大型集團(tuán)。然而，隨著集團(tuán)規(guī)模的擴(kuò)大，A企業(yè)的煩惱也隨之而來。在A企業(yè)還是初期的小化工廠時(shí)，產(chǎn)供銷都由這個(gè)工廠管理，作業(yè)指揮全都由總經(jīng)理來調(diào)配，不存在部門之間協(xié)作的問題，工廠運(yùn)營很順暢;然而，當(dāng)A企業(yè)發(fā)展成集團(tuán)企業(yè)后，隨著集團(tuán)內(nèi)部組織架構(gòu)的變遷，原來產(chǎn)供銷統(tǒng)一歸口管理的幾個(gè)部門都變身為集團(tuán)下屬的具有獨(dú)立法人的子公司或事業(yè)部，集團(tuán)的組織架構(gòu)里不僅同時(shí)存在幾家化工生產(chǎn)點(diǎn)，而且還具備一個(gè)將采購和營銷統(tǒng)一起來的物流總公司。A企業(yè)的組織架構(gòu)如圖6所示。

圖6 A企業(yè)組織架構(gòu)圖

按理說，集團(tuán)做大了，利潤也應(yīng)該成倍地增長，然而，A企業(yè)卻沒有那么順利，集團(tuán)運(yùn)營困難重重、成本猛增。盡管各子公司都在努力工作，但集團(tuán)財(cái)務(wù)報(bào)表上的利潤卻直線下降，幾個(gè)子公司之間的關(guān)系還存在不同程度的矛盾。這種情形讓A企業(yè)有些困惑：為什么集團(tuán)做大了，利潤反而不如以前大?為什么幾個(gè)子公司共同運(yùn)營的事情，還不如以前幾個(gè)部門做的順暢、高效?

其實(shí)，A企業(yè)的遭遇是單一企業(yè)在向集團(tuán)化發(fā)展過程中遇到的典型問題。之所以說典型，是因?yàn)殡S著企業(yè)規(guī)模的擴(kuò)大，企業(yè)由原來只關(guān)注生產(chǎn)作業(yè)管理的單一企業(yè)，經(jīng)過價(jià)值鏈切分后，形成了具有多個(gè)子公司的企業(yè)集群式集團(tuán)。在集團(tuán)化管理模式下，以前由單一企業(yè)各部門執(zhí)行產(chǎn)供銷的協(xié)作模式被打破，取而代之的是將此價(jià)值鏈切分，產(chǎn)供銷分別歸屬于不同的子公司。這些子公司都是獨(dú)立法人，各自有利益驅(qū)動(dòng)，很容易出現(xiàn)公司間協(xié)作不暢、集團(tuán)公司的整體利益小于各子公司利益之和的狀況。和原來的管理思維不同，A企業(yè)現(xiàn)在管理模式的重點(diǎn)是要從生產(chǎn)作業(yè)管理向價(jià)值鏈協(xié)同管理轉(zhuǎn)變。

原來A企業(yè)的生產(chǎn)作業(yè)管理主要是將企業(yè)管理深入到作業(yè)層次，對作業(yè)鏈進(jìn)行分析，消除非增值作業(yè)，并使增值作業(yè)更有效率。它適用于單一企業(yè)多部門間的生產(chǎn)作業(yè)協(xié)調(diào)與配合，這種生產(chǎn)作業(yè)管理模式更強(qiáng)調(diào)企業(yè)生產(chǎn)活動(dòng)與直接效益的對接，更為關(guān)注與自己利益相關(guān)者的溝通與合作。

如今，A企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的變化要求企業(yè)管理模式與手段也要及時(shí)更新。A企業(yè)為了發(fā)揮出企業(yè)各種生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)的最大價(jià)值，根據(jù)其專業(yè)分工的不同而將生產(chǎn)活動(dòng)分配到不同的環(huán)節(jié)，成立相對獨(dú)立的子公司，從而形成內(nèi)部產(chǎn)供銷一體的價(jià)值鏈企業(yè)集群，則原來適用于單一企業(yè)的生產(chǎn)作業(yè)管理已經(jīng)不能滿足價(jià)值鏈企業(yè)集群的管理需要。因?yàn)楦髯元?dú)立的子公司或事業(yè)部之間不再僅僅是作業(yè)鏈的關(guān)系，而是進(jìn)一步上升到企業(yè)間的價(jià)值鏈關(guān)系，彼此之間的溝通、協(xié)調(diào)與配合也不再局限于部門間，而是擴(kuò)大到具有各自獨(dú)立法人的幾個(gè)企業(yè)間。因此，A企業(yè)現(xiàn)階段的重點(diǎn)就是從生產(chǎn)作業(yè)管理向價(jià)值鏈協(xié)同管理轉(zhuǎn)化。

價(jià)值鏈協(xié)同管理是以整體效率最優(yōu)化為目標(biāo)，運(yùn)用對價(jià)值鏈各環(huán)節(jié)包括以原材料、生產(chǎn)制造一直到消費(fèi)者的一系列連續(xù)的過程中進(jìn)行計(jì)劃、組織、指揮、協(xié)調(diào)、控制等的管理活動(dòng)，是企業(yè)發(fā)展到一定階段，經(jīng)過價(jià)值鏈切分后，做出的最優(yōu)選擇。當(dāng)前，從企業(yè)管理實(shí)踐活動(dòng)上看，價(jià)值鏈協(xié)同管理的優(yōu)勢在于，集團(tuán)下屬各子公司間的企業(yè)活動(dòng)范圍將由單一的物流活動(dòng)發(fā)展為企業(yè)集群內(nèi)所有職能與活動(dòng)的共享與協(xié)同。只有在這種價(jià)值鏈協(xié)同模式下，各企業(yè)彼此協(xié)同結(jié)成信息化聯(lián)合，通過充分利用人員、流程技術(shù)等共享資源以實(shí)現(xiàn)協(xié)同整合，才能快速和高效地滿足市場，實(shí)現(xiàn)利益最大化。

很多單一企業(yè)在向集團(tuán)企業(yè)發(fā)展過程中都會(huì)遇到類似A企業(yè)的問題，要走出這個(gè)發(fā)展瓶頸，就要從生產(chǎn)作業(yè)管理向價(jià)值鏈協(xié)同管理轉(zhuǎn)變，有效地進(jìn)行價(jià)值鏈協(xié)同管理，才能真正做到1+1>2，發(fā)揮出集團(tuán)企業(yè)的優(yōu)勢，實(shí)現(xiàn)集團(tuán)化管理的利益共贏。