項(xiàng)目背景：

我們的客戶是一家"國字號"的特大型國際工程合作企業(yè)集團(tuán)，分支機(jī)構(gòu)遍布全球 ，各類員工10萬余人。隨著業(yè)務(wù)連續(xù)多年的超速發(fā)展，集團(tuán)組織快速膨脹，國內(nèi)下屬機(jī)構(gòu)的組織鏈條長達(dá)7級。但與此同時(shí)管理方式卻沒有隨企業(yè)業(yè)務(wù)和組織規(guī)模的擴(kuò)大而做出相應(yīng) 的調(diào)整，管理水平明顯無法滿足業(yè)務(wù)發(fā)展的需要，導(dǎo)致整個(gè)組織內(nèi)部管理極為混亂：總部與分支機(jī)構(gòu)、分支機(jī)構(gòu)之間業(yè)務(wù)同構(gòu)，同門競爭異常激烈;集團(tuán)的資源嚴(yán)重分散，利用效 率極低;總部對分支機(jī)構(gòu)嚴(yán)重失控，無法掌握下屬機(jī)構(gòu)的真實(shí)財(cái)務(wù)狀況等。管理上的低效率嚴(yán)重阻礙了公司由最大做到最強(qiáng)。

關(guān)鍵問題診斷：

業(yè)務(wù)經(jīng)營模式、組織結(jié)構(gòu)、戰(zhàn)略性資源、企業(yè)文化等方面存在問題無法支持公司戰(zhàn)略目標(biāo)的達(dá)成。

在工程項(xiàng)目價(jià)值鏈中，客戶業(yè)務(wù)集中在設(shè)計(jì)、施工承包等簡單、獨(dú)立、被動(dòng)、低利潤環(huán)節(jié)，沒有集成各環(huán)節(jié)資源和力量形成核心的工 程總承包能力，與國外具有綜合實(shí)力的大型建筑公司有較大差距，難以真正參與國際高等級競爭，因此需要從整體上對業(yè)務(wù)模式進(jìn)行升級定位。 若干多極獨(dú)立法人的子公司 橫向聯(lián)合、各自決策并獨(dú)立發(fā)展的組織結(jié)構(gòu)分散了集團(tuán)的業(yè)務(wù)能力，內(nèi)耗極為嚴(yán)重，造成了整個(gè)企業(yè)的低效益和低效率。

資金 、人才、市場布局、技術(shù)、設(shè)備、品牌等戰(zhàn)略性資源和能力過度分散，公司業(yè)務(wù)拓展和升級所必須的資金嚴(yán)重缺乏，內(nèi)、外部再融資能力較弱，使得公司發(fā)展?jié)摿Σ蛔恪?

企業(yè)核心價(jià)值觀不明確，導(dǎo)致文化多元化，集團(tuán)愿景不能有效共享。

仁達(dá)方略的工作:

仁達(dá)方略對企業(yè)的業(yè)績差距、經(jīng)營管理問題、外部經(jīng)營環(huán)境等方面進(jìn)行了廣泛而細(xì)致的了解，對國內(nèi)同類企業(yè)先進(jìn)的管 理模式進(jìn)行了深入研究，對客戶的業(yè)務(wù)模式的重新定位以及組織結(jié)構(gòu)的戰(zhàn)略性調(diào)整提出了建議，并重新確定了集團(tuán)總部的功能定位以及各下屬機(jī)構(gòu)的業(yè)務(wù)關(guān)系，并建立了必要的控 制程序。同時(shí)對客戶的戰(zhàn)略性資源提出了集中、整合、控制、開發(fā)的建議。仁達(dá)方略專家組與客戶高層一起，重新梳理構(gòu)建了企業(yè)的愿景和核心價(jià)值觀，在企業(yè)文化戰(zhàn)略上在集團(tuán) 內(nèi)部達(dá)成一致。

項(xiàng)目意義：

經(jīng)過仁達(dá)方略的咨詢服務(wù)，該企業(yè)集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)者獲得了先進(jìn)的管理理念，理順了經(jīng)營管理思路，開始運(yùn)用有效的管理工具和管理方法重新整理企業(yè)，使企業(yè)逐步向戰(zhàn)略目標(biāo)邁進(jìn)。