項目名稱：GJ集團工程機械板塊營銷資源整合重組咨詢項目

項目時間：2009年9月—2010年2月

項目概況：

GJ集團是中GJ械工業(yè)覆蓋面最廣、業(yè)務(wù)鏈最完善、研發(fā)能力最強的大型中央企業(yè)集團之一。擁有50家全資及控股子公司，6家上市公司，70多家海外服務(wù)機構(gòu)，全球員工總數(shù)近8萬人。GJ集團連續(xù)多年保持30%以上的高速增長。

目前GJ集團的銷售方式主要是代理制。下屬CL股份有限公司、DSTG、YT工程機械事業(yè)部都在全國設(shè)立了獨立的代理網(wǎng)絡(luò)，相互自成一體，營銷資源、營銷信息不共享，歸屬各自的資助機構(gòu)管理。在代理制中，在不同區(qū)域既有多家代理，也有獨家代理模式;既有一級代理，也有中小規(guī)模代理;既有多產(chǎn)品代理，也有專營代理模式。

客戶關(guān)鍵問題：

不同營銷資源團隊歸屬不同獨立法人和行政隸屬，需進一步磨合;

營銷網(wǎng)絡(luò)在不同區(qū)域重合或者空白，不能共享，資源浪費;

營銷方式落后，融資租賃尚未推行，銷售隊伍不足;

板塊內(nèi)的三家主要企業(yè)異地經(jīng)營，規(guī)模小，產(chǎn)聘重合率高;

受個體總量及綜合實力影響，對代理商的掌控能力不足，尚無融資租賃業(yè)務(wù);

板塊內(nèi)的三家企業(yè)均有原國有企業(yè)改制而來，在機制和快速反應(yīng)方面欠缺;

板塊內(nèi)的三家企業(yè)經(jīng)營模式各有不同，固有模式一定程度上阻礙了板塊的發(fā)展。

值得指出的是，和同行業(yè)的龍頭企業(yè)相比，GJ集團擁有一定的技術(shù)開發(fā)能力，但是關(guān)鍵的問題是，三個組織機構(gòu)各自行使獨立的開發(fā)計劃，在多個技術(shù)領(lǐng)域技術(shù)研究重疊，而真正需要開疆拓土的領(lǐng)域卻鮮有問津。

仁達方略解決方案：

制定了GJ集團工程機械板塊營銷資源整合戰(zhàn)略總目標(biāo)。形成以GJ集團主導(dǎo)的國內(nèi)外市場營銷及服務(wù)網(wǎng)絡(luò)，并以為客戶提供一攬子解決方案為目的開展總包服務(wù)，由單純的產(chǎn)品營銷向后服務(wù)領(lǐng)域延伸.由單純經(jīng)營自己產(chǎn)品通過服務(wù)模式的變革向大貿(mào)易及服務(wù)延伸

設(shè)計了GJ集團營銷觀念的整合。GJ集團在營銷資源整合的過程中，需要正視和處理消費者需要，消費者利益、社會長遠利益及企業(yè)利益之間的矛盾或沖突，重新審視工程機械的營銷觀念，研究分析各種營銷觀念的內(nèi)涵，進行綜合歸納，以“引領(lǐng)機械工業(yè)前進方向，創(chuàng)新機械工業(yè)發(fā)展道路”為使命，以“機械工業(yè)的領(lǐng)跑者，社會價值的創(chuàng)造者”為愿景，體現(xiàn)GJ集團“合力同行、創(chuàng)新共贏”的核心價值，樹立全新的整合營銷觀。

設(shè)計了GJ集團營銷資源組織模式的整合。按一體化經(jīng)營模式規(guī)劃GJ集團工程機械產(chǎn)業(yè)集團營銷總部管理架構(gòu)和職能，采取集權(quán)及分權(quán)相結(jié)合的管理模式，加大總部控制力度，總部以營銷集權(quán)為主。

設(shè)計了GJ集團的品牌整合。穩(wěn)定并整合現(xiàn)有優(yōu)勢品牌，導(dǎo)入GJ品牌，借GJ并舉三家之力，在各種媒體及展覽會上高調(diào)推介，努力打造GJ品牌在工程機械市場的知名度，時機成熟，市場導(dǎo)向，最終實現(xiàn)GJ品牌的全面或基本替代

項目成果：

《GJ集團工程機械板塊營銷資源整合重組項目前期調(diào)研報告》

《GJ集團工程機械板塊營銷資源整合重組項目戰(zhàn)略目標(biāo)報告》

《GJ集團工程機械板塊營銷資源整合重組項目營銷觀念整合報告》

《GJ集團工程機械板塊營銷資源整合重組項目營銷組織模式整合報告》

《GJ集團工程機械板塊營銷資源整合重組項目品牌整合報告》

項目效果：

GJ集團工程機械在國內(nèi)的市場占有率上不斷擴大，通過技術(shù)創(chuàng)新，更在技術(shù)和服務(wù)上與國際知名品牌不斷拉近距離。