企業(yè)集團經(jīng)過千辛萬苦創(chuàng)立出成功的集團品牌之后，變成了企業(yè)的無形資產，企業(yè)的核心競爭力，會給企業(yè)集團帶來較高的溢價能力，然而作為體量龐大、業(yè)務多元、地域廣闊的企業(yè)集團，品牌是易碎品，創(chuàng)建不易，維護更難。要能持續(xù)維持溢價，企業(yè)集團需建立完善的集團品牌管理體系，讓集團品牌“建的起，立的住”。

建立品牌組織體系

企業(yè)集團因跨地區(qū)、跨行業(yè)和跨文化，旗下分支機構龐雜和產品眾多，所以集團品牌的塑造和提升往往表現(xiàn)為系統(tǒng)工程，集團品牌管理首先要建立完善的品牌組織體系，包括集團品牌管理的組織架構、品牌管理的流程和責權。

集團品牌管理的組織架構。具體指應該有專門的責任部門和責任人。國務院國資委2014年1月3日發(fā)布《關于加強中央企業(yè)品牌建設的指導意見》，提出中央企業(yè)的品牌管理工作要加強組織領導，加強制度建設。同時近年來，國資委一再要求轄下央企設立新聞發(fā)言人引導輿論，并要求這些央企的新聞發(fā)言人向社會公開郵箱、電話和其他即時通信方式，為了幫助這些新聞發(fā)言人盡快掌握應對負面報道和突發(fā)事件的原則和方法，還多次組織專門的培訓。

企業(yè)集團成立專門的品牌管理責任部門和責任人不僅可以持續(xù)不斷地在企業(yè)集團內部系統(tǒng)管理集團品牌建設工作，同時還能對意外發(fā)生時的相機而動——比如危機公關。根據(jù)仁達方略2014年發(fā)布的一份《中國企業(yè)集團品牌建設現(xiàn)狀研究》的報告，研究機構調查了中國120家企業(yè)集團，很多的企業(yè)集團沒有設立集團品牌管理部門，或成立臨時部門，或其他部門兼管，集團品牌管理的硬件基礎相對薄弱。

但在品牌建設工作的不斷完善過程中，品牌建設組織機構也不斷健全。有60多家中央企業(yè)設置了品牌建設工作部門，有80多家企業(yè)配備了品牌管理團隊，專門從事品牌建設管理工作。神華集團、一汽集團、中國南車等企業(yè)把品牌建設作為“一把手”工程，成立了由主要負責人掛帥的品牌管理委員會，自上而下地推進品牌建設工作。中糧集團、中國化工等企業(yè)引進具有跨國公司品牌工作經(jīng)驗的專業(yè)人才，擔任品牌部門的負責人。中糧集團成立了辦公室品牌管理部，中國聯(lián)通建立了品牌策劃部等。

集團品牌管理責權。指企業(yè)集團的品牌管理工作在建立責任部門和責任人的基礎上，清晰界定品牌管理部門的職責，總部到下屬部門、二級單位等各級責任人建立清晰的責任劃分，對集團品牌管理的系統(tǒng)工作有的放矢。如中糧集團的辦公室品牌管理部主要負責企業(yè)集團的品牌危機管理和營銷管理，通過樹立企業(yè)全員的“危機意識”，建立品牌自我診斷制度，建立品牌危機管理小組等方式進行品牌危機預防、品牌危機處理和品質危機的恢復管理等工作;通過創(chuàng)造獨特且易于記憶的廣告、不斷展示品牌標志、運用公關手段、運用品牌延伸手段等方式打造集團品牌的知名度、認知度、美譽度。

海信集團對集團品牌管理的責權劃分采取了雙向負責制，集團層面上對“海信”品牌負責，負責它的規(guī)劃、推廣、規(guī)范和監(jiān)督;各產品公司則具體負責“海信”品牌與產品特性的結合，即在共用品牌約束下建設、維護自己的產品品牌，塑造共用品牌內涵中各產品品牌的獨特個性，重點在產品而非“海信”。如電視公司對“海信電視”品牌負責，塑造其環(huán)?？萍?、關愛生命的高科技產品形象。

集團品牌管理的流程。品牌管理的流程與責權密不可分，通過建立一套明確的品牌管理關鍵流程，將品牌管理工作的責權進行分解，順暢各層級、各模塊的對接關系。

華僑城集團為配合集團品牌影響力的推廣與提升，確立了集團品牌管理在組織上的三級管理模式：

品牌決策委員會——由集團的領導、各子公司集團一把手組成。

品牌管理執(zhí)行委員會——由集團總部各部門的一把手、子集團分管品牌工作的副總裁組成。

執(zhí)行委員會辦公室——由各子公司專職人員組成。

設立三級管理機構的目的，在于協(xié)調集團品牌與旗下子品牌的關系，以避免集團總部越俎代庖，也避免旗下公司喧賓奪主。

在華僑城集團總部的統(tǒng)一管理下，集團組織統(tǒng)一、大規(guī)模地進行推廣活動，而下面的企業(yè)則根據(jù)這個大的主題做一些相關的推廣。涉及集團品牌推廣的活動，主要是由集團來做。單個品牌的推廣則由旗下企業(yè)自己承擔，費用也獨立核算。比較重大的品牌推廣計劃，提交到執(zhí)行委員會來討論，更重要的事則提交決策委員會協(xié)商，而日常事務的處理，交由執(zhí)行委員會辦公室操作。

這些活動可以通過品牌管理流程將責任進行分解，將任務進行連接，保證品牌管理的有效性。

品牌建設相關制度方面，央企也日趨完善。武鋼、中冶集團、中國化學工程等企業(yè)出臺了《品牌建設指導性意見》，提出了品牌建設的指導思想、實現(xiàn)目標和工作要求。鞍鋼、華潤集團下發(fā)了《品牌管理指引》、《年度品牌建設規(guī)劃流程》和《品牌資料管理辦法》，初步建立了品牌管理制度和流程規(guī)范。中國移動、國家電網(wǎng)制定品牌資產評估管理辦法和品牌建設工作績效評價辦法，從品牌傳播、品牌維護、標識管理、社會責任和公益事業(yè)等方面建立了評價指標體系。