項目背景：

客戶為一家國內(nèi)大型證券公司，沿用了國企的考核薪酬制度(即：以工齡為導(dǎo)向，不以業(yè)績?yōu)閷?dǎo)向，與企業(yè)戰(zhàn)略對人才的要求不符;薪酬中與業(yè)績相關(guān)部分比例過小，而且平均主義嚴(yán)重，與企業(yè)現(xiàn)階段的發(fā)展要求不符;管理人員崗位工資僅以級別劃分，沒有體現(xiàn)同一級別不同崗位的不同價值;崗位工資與職稱相聯(lián)系，與評聘分開相矛盾)，未能結(jié)合證券行業(yè)的實際情況，建立適當(dāng)、有效的考核和薪酬激勵規(guī)范，員工動力、壓力不足，正向激勵與負(fù)向激勵不對稱，績效考核不清，實際激勵作用弱化。 因此，該公司計劃首先建立績效管理系統(tǒng)，為實現(xiàn)競爭性薪酬體系奠定基礎(chǔ)。

關(guān)鍵問題診斷：

方案設(shè)計的出發(fā)點(咨詢項目目標(biāo))

*為實行激勵性薪酬體系提供依據(jù);

*通過績效管理促進(jìn)員工績效水平的提高，最終整體上提高公司和員工的素質(zhì);

*將績效管理作為各項業(yè)務(wù)的核心環(huán)節(jié);

*關(guān)注未來，提升績效，評價標(biāo)準(zhǔn)與組織結(jié)構(gòu)的目標(biāo)相掛鉤;

*將績效考核的短期結(jié)果與員工素質(zhì)的長期發(fā)展相結(jié)合。

推薦方案：

建立國際上先進(jìn)的關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)考核與素質(zhì)模型相結(jié)合的管理系統(tǒng)。

首先，明確公司的戰(zhàn)略目標(biāo)、策略

*在三年內(nèi)完成公司的全面轉(zhuǎn)型，成為國內(nèi)專業(yè)化管理水平領(lǐng)先的證券公司，業(yè)務(wù)量進(jìn)入中國證券行業(yè)的前五名;

*堅持策略聯(lián)盟的理念、堅持專業(yè)化管理業(yè)務(wù)……

*確保員工的優(yōu)秀工作得到相應(yīng)的報酬;

*……

其次，由上到下分解目標(biāo)，將公司、部門的目標(biāo)通過逐層分解和必要的轉(zhuǎn)化到達(dá)各個職位，從而建立職位KPI指標(biāo)集。

第三，通過管理診斷、企業(yè)文化診斷建立公司整體素質(zhì)模型，結(jié)合職位的要求分解出各個職位的素質(zhì)詞典。

第四，將各個KPI與素質(zhì)模型相結(jié)合，形成績效評價促使管理水平提高和員工素質(zhì)提高的“績效管理系統(tǒng)”。

系統(tǒng)的效用：

1、提高員工的主動性;

2、具有將一個員工的績效與其他員工的績效相互參照的更強(qiáng)的透明度;

3、提供更豐富的關(guān)于整個組織機(jī)構(gòu)的相應(yīng)部門的目標(biāo)的信息，因而可以使員工更能理解其個人的工作目標(biāo)是如何與集體的目標(biāo)相聯(lián)系的;

4、該系統(tǒng)考慮到了主管如何支持、授權(quán)于員工，使其提高績效;

5、提高組織的績效;

6、系統(tǒng)也可以幫助績效差的員工改進(jìn)工作;

7、系統(tǒng)強(qiáng)化組織的價值;

8、持續(xù)性地提供有關(guān)組織和部門的目標(biāo)的信息，進(jìn)而可以幫助員工定期地反省其個人的目標(biāo)以更好地與全局的目標(biāo)相配合;

客戶評價：

由于人力資源項目的實施效果完全達(dá)到甚至超出客戶預(yù)期，客戶增項委托仁達(dá)方略公司開展企業(yè)文化咨詢(在施)，同時聘任仁達(dá)方略王吉鵬先生為公司績效考核委員會外部專家。 另外，經(jīng)客戶方推介，南方證券公司、中科信證券等都曾與仁達(dá)方略探討合作事宜。