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仁達(dá)方略——集團(tuán)管控權(quán)威專家

仁達(dá)方略是集團(tuán)管控領(lǐng)域的權(quán)威專家，始終致力于引領(lǐng)國內(nèi)集團(tuán)管控咨詢領(lǐng)域的研究與咨詢實(shí)踐工作，擁有在技術(shù)研發(fā)、咨詢實(shí)踐和團(tuán)隊(duì)規(guī)模等多個(gè)方面的優(yōu)勢。持續(xù)多年的案例和模型研究為集團(tuán)管控咨詢實(shí)踐提供了強(qiáng)大的智力支持。同時(shí)，仁達(dá)方略匯集了行業(yè)內(nèi)部眾多頂尖咨詢精英，是集團(tuán)管控咨詢領(lǐng)域當(dāng)之無愧的業(yè)界巨擘。

◎國內(nèi)最早提出集團(tuán)管控概念、并享有知識產(chǎn)權(quán)的咨詢機(jī)構(gòu);

◎國內(nèi)唯一一家最系統(tǒng)地提出集團(tuán)管控咨詢模型，并持續(xù)進(jìn)行實(shí)證研究與咨詢實(shí)踐的咨詢機(jī)構(gòu);

◎國內(nèi)集團(tuán)管控咨詢業(yè)務(wù)體系涵蓋最全面、最系統(tǒng)的咨詢機(jī)構(gòu);

◎國內(nèi)集團(tuán)管控咨詢團(tuán)隊(duì)精英最多、專家最權(quán)威的咨詢機(jī)構(gòu);

◎國內(nèi)集團(tuán)管控咨詢服務(wù)企業(yè)最多、行業(yè)跨度最大的咨詢機(jī)構(gòu)，已成功20多個(gè)重點(diǎn)行業(yè)160多家集團(tuán)企業(yè)提供了高質(zhì)量的集團(tuán)管控類管理咨詢服務(wù)，企業(yè)多為行業(yè)前三甲;

◎國內(nèi)集團(tuán)管控領(lǐng)域知識共享平臺最完善，全面滿足不同企業(yè)咨詢需求的咨詢機(jī)構(gòu);

◎國內(nèi)集團(tuán)管控領(lǐng)域出版圖書、研究報(bào)告、舉辦講座、培訓(xùn)活動(dòng)最多的咨詢機(jī)構(gòu)，培訓(xùn)服務(wù)企業(yè)已達(dá)2400多家;

◎國內(nèi)集團(tuán)管控領(lǐng)域研發(fā)成果被業(yè)界同行引用的頻率最高、企業(yè)踐行效果最優(yōu)的咨詢機(jī)構(gòu)

仁達(dá)方略是國內(nèi)集團(tuán)管控領(lǐng)域出版圖書、研究報(bào)告最多的咨詢機(jī)構(gòu)，是國內(nèi)唯一一家最系統(tǒng)地提出集團(tuán)管控咨詢模型，并持續(xù)進(jìn)行實(shí)證研究與咨詢實(shí)踐的咨詢機(jī)構(gòu)，是集團(tuán)管控領(lǐng)域研發(fā)成果被業(yè)界同行引用的頻率最高、企業(yè)踐行效果最優(yōu)的咨詢機(jī)構(gòu)。

圖書專著：

《集團(tuán)管控》

作者：王吉鵬

出版社：中國發(fā)展出版社

隨著企業(yè)做大成為集團(tuán)，很容易出現(xiàn)“大企業(yè)病”。企業(yè)組織結(jié)構(gòu)中層級過多，內(nèi)部溝通不暢，資源利用效率不高，不能靈活應(yīng)對外部環(huán)境轉(zhuǎn)變，不能突破規(guī)模墻限制而持續(xù)獲得高速成長。要解決這個(gè)問題，獲得“大而強(qiáng)，強(qiáng)而靈活，靈活而更大更強(qiáng)”的良性循環(huán)，關(guān)鍵在于管理，集團(tuán)切實(shí)需要實(shí)現(xiàn)有效的管控。 《集團(tuán)管控》通過一個(gè)模型。兩個(gè)設(shè)計(jì)、四個(gè)步驟，力求尋找解決集團(tuán)管控中的難題和困境的方法。在本書中，作者提出集團(tuán)管理主要存在8大問題：集團(tuán)總部對子公司的集權(quán)，放權(quán)問題：集團(tuán)總部與子公司的利益分配問題;集團(tuán)管理的內(nèi)部資源整合問題;集團(tuán)管理的信息溝通問題;集團(tuán)總部對子公司的激勵(lì)問題;集團(tuán)規(guī)模的持續(xù)增長問題;集團(tuán)總部的角色職能定位問題;集團(tuán)公司的大企業(yè)病問題。

《集團(tuán)管控》(第2版)

作者：王吉鵬

出版社：中信出版社

集團(tuán)管控一直是大型集團(tuán)企業(yè)的管理難題，處理不好，集團(tuán)就可能受到毀滅性的打擊，巴林銀行、中航油(新加坡)、法國興業(yè)銀行等案例，都一再的提醒我們集團(tuán)管控的重要性，國資委角色和政策的轉(zhuǎn)變，對集團(tuán)管控提出了新的要求。

本書通過一個(gè)模型、兩個(gè)設(shè)計(jì)、四個(gè)步驟，切實(shí)解決了集團(tuán)管控中的難題和困境，有助于解決集團(tuán)管理的8大問題：◎集團(tuán)總部對子公司的集權(quán)、放權(quán)問題◎集團(tuán)總部與子公司的利益分配問題◎集團(tuán)管理的內(nèi)部資源整合問題◎集團(tuán)管理的信息溝通問題◎集團(tuán)總部對子公司的激勵(lì)問題◎集團(tuán)規(guī)模的持續(xù)增長問題◎集團(tuán)總部的角色職能定位問題◎集團(tuán)公司的大企業(yè)病問題。

《集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)》

作者：王吉鵬 李巧梅

出版社：中信出版社

雖然集團(tuán)管控大家都很關(guān)注財(cái)務(wù)管控和整個(gè)管控模型，但是，在管控起作用的背后，是集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì)，只有通過有效適用的組織結(jié)構(gòu)，管控的措施才能落實(shí)到位，效果才能呈現(xiàn)。

本書在描述目前集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)存在問題的基礎(chǔ)上，提供了一張清晰的組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)邏輯圖。按照該邏輯圖的順序，集團(tuán)不但能夠按圖索驥一步步做好組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)工作，而且能夠明白設(shè)計(jì)背后的管理內(nèi)涵，將組織結(jié)構(gòu)與管理形成聯(lián)系。

《集團(tuán)財(cái)務(wù)管控》

作者：王吉鵬 楊濤 王棟

出版社：中信出版社

在國內(nèi)，集團(tuán)公司一般比較關(guān)注財(cái)務(wù)管控，財(cái)務(wù)管控也是集團(tuán)公司管控的主要領(lǐng)域。而巴林銀行、中航油(新加坡)和法國興業(yè)銀行的問題，也主要是以財(cái)務(wù)失控為表現(xiàn)。

本書在分析財(cái)務(wù)管控現(xiàn)狀的基礎(chǔ)上，詳細(xì)介紹集團(tuán)財(cái)務(wù)管控體系的建立和實(shí)施。從框架設(shè)計(jì)、財(cái)務(wù)管控方法運(yùn)用、績效評價(jià)以及財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警與控制幾方面進(jìn)行論述。并提供了一個(gè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管控的實(shí)際案例作為參考。另外，本書提供的相關(guān)法律條文，也是一個(gè)很好的資料。

培訓(xùn)光盤：

突圍集團(tuán)管控與戰(zhàn)略新思維

作者: 王吉鵬

課程大綱

第一章 集團(tuán)企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略局限

第二章 集團(tuán)企業(yè)戰(zhàn)略新思維

第三章 如何進(jìn)行戰(zhàn)略突圍

第四章 通過企業(yè)集團(tuán)管控體系建設(shè)提高集團(tuán)整體競爭力

第五章 集團(tuán)公司組織模式

第六章 集團(tuán)公司治理結(jié)構(gòu)

第七章 集團(tuán)公司組織設(shè)計(jì)

第八章 集團(tuán)總部的價(jià)值創(chuàng)造與職能定位

第九章 集團(tuán)公司管理流程

第十章 集團(tuán)公司責(zé)權(quán)體系

第十一章 集團(tuán)公司業(yè)績管理與業(yè)績評價(jià)體系

第十二章 集團(tuán)管控體系完整案例剖析

研究報(bào)告：

基于集團(tuán)管控框架下的高管激勵(lì)模式研究

要點(diǎn)介紹：高管激勵(lì)是現(xiàn)在企業(yè)保證高級管理人員高績效水平的一個(gè)有力手段，而解決集團(tuán)的高管激勵(lì)問題，必須首先解決高管的激勵(lì)模式和高管的業(yè)績評價(jià)方法問題。如何通過對企業(yè)競爭環(huán)境分析、戰(zhàn)略審視等環(huán)節(jié)確定高管職位澄清及職位價(jià)值，采用什么樣的策略性激勵(lì)方案，同時(shí)建立諸如高管業(yè)績評價(jià)機(jī)制、信息披露機(jī)制和審計(jì)機(jī)制等配套的高管激勵(lì)約束管理機(jī)制，真正使高管與股東的利益趨同，達(dá)到吸引保留核心人才的作用，促進(jìn)高層管理人員能力的發(fā)揮，并最終構(gòu)建與完善產(chǎn)權(quán)激勵(lì)機(jī)制與管理激勵(lì)機(jī)制是現(xiàn)代咨詢公司研究的重點(diǎn)課題。

大型企業(yè)集團(tuán)人力資源管控模式與標(biāo)桿研究

要點(diǎn)介紹：隨著整體國民經(jīng)濟(jì)的高速發(fā)展與企業(yè)做大做強(qiáng)的內(nèi)在動(dòng)因需求，跨行業(yè)、跨地域經(jīng)營成為大型企業(yè)集團(tuán)的顯著特征。在實(shí)施跨行業(yè)、跨地域經(jīng)營管理過程中，集團(tuán)公司往往需要面對和回答下屬企業(yè)的人力資源管控模式問題，即集團(tuán)公司對下屬企業(yè)人力資源管理的深度與管理范圍、集權(quán)與分權(quán)的問題。人力資源管控模式主要有直管型、監(jiān)管型、顧問型三種，選擇什么模式還要考慮集團(tuán)公司整體管控模式、人力資源管理規(guī)范程度、下屬企業(yè)所處經(jīng)營環(huán)境以及管理人員素質(zhì)等方面的因素，從而根據(jù)實(shí)際情況選擇該用哪種模式。我們還列出了了一些標(biāo)桿企業(yè)，詳細(xì)分析了它們的人力資源管控模式是如何選擇的，希望對其他企業(yè)具有借鑒意義。

以產(chǎn)業(yè)組合曲線為核心的多元化集團(tuán)管控之道

要點(diǎn)介紹：本報(bào)告通過介紹GE、長江集團(tuán)、和記黃埔和復(fù)星的成功多元化案例，介紹了以產(chǎn)業(yè)組合曲線為核心的多元化集團(tuán)管控之道：即根據(jù)不同產(chǎn)業(yè)之間利潤率、成長周期波動(dòng)幅度的不同，使利潤率高、波動(dòng)幅度大的產(chǎn)業(yè)和利潤率低、波動(dòng)平緩的產(chǎn)業(yè)進(jìn)行組合，實(shí)現(xiàn)風(fēng)險(xiǎn)相抵、優(yōu)勢互補(bǔ)，形成一個(gè)平滑波動(dòng)曲線，從而使企業(yè)的平均利潤率保持在一定的水平，實(shí)現(xiàn)收益的持續(xù)增長。

集團(tuán)公司的戰(zhàn)略協(xié)同和戰(zhàn)略管控研究

要點(diǎn)介紹：最好的公司成功地適應(yīng)挑戰(zhàn)并不是因?yàn)樗麄冊谀骋环矫嫒缍ㄎ?、企業(yè)能力做得更好，而是因?yàn)樗鼈兊膽?zhàn)略有效地把定位和企業(yè)資源、能力、組織/文化整合在一起。因此，我們有必要突破傳統(tǒng)意義從某一片面角度對戰(zhàn)略加以研究的思路，而應(yīng)運(yùn)用系統(tǒng)、相互作用的觀點(diǎn)將定位、資源、能力、組織/文化等戰(zhàn)略要素進(jìn)行整合，用以對謀求競爭優(yōu)勢的途徑加以系統(tǒng)的闡述。本報(bào)告對集團(tuán)公司的戰(zhàn)略協(xié)同和戰(zhàn)略管控研究將從集團(tuán)整合內(nèi)容入手，總結(jié)分析適合戰(zhàn)略整合的模型，通過集團(tuán)戰(zhàn)略規(guī)劃及與子公司的戰(zhàn)略對接，從戰(zhàn)略導(dǎo)向、戰(zhàn)略的調(diào)整與定位等方面對戰(zhàn)略執(zhí)行進(jìn)行評價(jià)。

在經(jīng)營管理實(shí)踐中，眾多的企業(yè)管理者發(fā)現(xiàn)：隨著規(guī)模的不斷擴(kuò)張往往會(huì)犯“大企業(yè)病”，集團(tuán)企業(yè)及其成員企業(yè)的指揮協(xié)調(diào)系統(tǒng)、管理匯報(bào)系統(tǒng)及業(yè)績評價(jià)系統(tǒng)等逐漸趨于復(fù)雜和難以掌控，企業(yè)在運(yùn)營過程中普遍面臨“一抓就死，一放就亂”的兩難窘境。這種狀況的出現(xiàn)，歸根結(jié)底，在于沒有建立起一個(gè)有效的集團(tuán)公司管控系統(tǒng)。仁達(dá)方略提供集團(tuán)管控咨詢的目標(biāo)就是為企業(yè)建立一個(gè)強(qiáng)有力的集團(tuán)公司管控系統(tǒng)，解決以下企業(yè)管理問題：

→集團(tuán)總部的功能無法合理、有效地發(fā)揮;

→對下屬企業(yè)的管理逐漸失控，或由于管得過死而導(dǎo)致下屬企業(yè)無法發(fā)揮積極主動(dòng)性;

→多頭管理;

→溝通效率低下;

→企業(yè)主價(jià)值鏈上的各項(xiàng)主要資源無法有效整合(研發(fā)系統(tǒng)整合、物流系統(tǒng)整合、生產(chǎn)系統(tǒng)整合、營銷系統(tǒng)整合等等);

→對下屬企業(yè)的業(yè)績不能科學(xué)合理的進(jìn)行評價(jià);

→集團(tuán)與下屬企業(yè)的治理結(jié)構(gòu)不盡科學(xué)與完善;

→無法有效管理企業(yè)外派人員(外派董事、外派監(jiān)事、外派財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人等等。

這些問題都是集團(tuán)管理控制中經(jīng)常發(fā)生的，普遍存在于眾多的集團(tuán)企業(yè)里。要解決好這些問題，就必須做好適用、有效的集團(tuán)管控工作，否則只能是問題此起彼伏、接連不斷，組織運(yùn)營效率低下：領(lǐng)導(dǎo)急得團(tuán)團(tuán)轉(zhuǎn)、忙得不可開交，下級卻無所適從、有勁無處使。

仁達(dá)方略的集團(tuán)管控咨詢服務(wù)，可以幫助集團(tuán)企業(yè)在明確集團(tuán)總部管理功能、清晰各級企業(yè)之間管理界面的基礎(chǔ)上，通過有效的組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)、優(yōu)化的管理流程與關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程、科學(xué)適當(dāng)?shù)呢?zé)權(quán)體系，保證集團(tuán)整體的組織運(yùn)行效率與效果，實(shí)現(xiàn)并保持集團(tuán)運(yùn)營層面的競爭力;并通過科學(xué)設(shè)計(jì)的業(yè)績評價(jià)體系，公正、客觀的評價(jià)所屬企業(yè)的整體績效，從而檢驗(yàn)評估集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略的有效性并不斷改進(jìn)，實(shí)現(xiàn)并保持集團(tuán)戰(zhàn)略層面的競爭力。同時(shí)通過對外派人員的有效管理，實(shí)現(xiàn)集團(tuán)對下屬企業(yè)服務(wù)內(nèi)容的管理意志，以確保集團(tuán)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)